
- •Т анаев в.М., Карнаух и.И.
- •Содержание
- •Глава 1. Проблемы российского бизнеса и способы их решения 9
- •Глава 2. Рыночная экономика как человеческая деятельность 40
- •Глава 3. Типоведение как революция в психологии и управлении 48
- •Глава 4. Развитие бизнеса 123
- •Глава 5. Парадокс зарплаты 168
- •Предисловие
- •Об авторах
- •Глава 1. Проблемы российского бизнеса и способы их решения
- •1.1. Бизнес – это власть, или как заставить людей работать.
- •1.2. Бизнес – это порядок, или как заставить людей эффективно работать
- •1.3. Бизнес – это контроль, или как отучить работников от воровства
- •1.4. Бизнес – это собственник, или как поставить все на свое место
- •1.5. Бизнес – это команда, или как заставить людей работать в команде
- •1.6. Бизнес – это рынок, или как все продать?
- •1.7. Бизнес – это Большой Взрыв, или как преодолеть болезнь роста
- •Глава 2. Рыночная экономика как человеческая деятельность
- •2.1. Основания рыночной экономики, теория экономического равновесия и принцип Парето
- •2.2. Праксиологический подход
- •Глава 3. Типоведение как революция в психологии и управлении
- •3.1. Кто вы? (экспресс – тест)
- •3.2. Кто может заниматься бизнесом?
- •3.3. «Ядро» человеческой личности
- •3.4. Восемь типологических качеств
- •3.5. Построение формулы психотипа
- •3.6. Дальнейшее развитие теории Юнга: типоведение
- •3.7. Существенная типологическая оговорка
- •Влияние среды на уровень развития психотипов
- •I стадия: От рождения до 6 лет.
- •II стадия: От 6-ти до 12-ти лет.
- •II стадия: От 12-ти до 25-ти лет.
- •IV стадия: От 25 до 50 лет
- •V стадия. После 50 лет.
- •3.8. Опыт применения типоведения в бизнесе
- •3.9. Теория межтипных отношений
- •3.10. Базовые характеристики психотипов
- •1. Маршал (estp)
- •2. Политик (esfp)
- •3. Мастер (istp)
- •4. Посредник (isfp)
- •5. Администратор (etsj)
- •6. Энтузиаст (efsj)
- •7. Инспектор (itsj)
- •8. Хранитель (ifsj)
- •9. Новатор (entp)
- •10. Предприниматель (etnj)
- •11. Аналитик (itnj)
- •12. Критик (intp)
- •13. Инициатор (enfp)
- •14. Наставник (efnj)
- •15. Гуманист (ifnj)
- •16. Романтик (infp)
- •3.11. Тренинг здесь и сейчас
- •Глава 4. Развитие бизнеса
- •4.1. История развития мирового бизнеса
- •4.2. Структурное развитие бизнеса
- •5. Кризис 1 – Потеря управляемости бизнеса.
- •4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса
- •4.4. Типологический реинжиниринг как решение парадокса реинжиниринга
- •4.5. Процесс типологического реинжиниринга бизнеса
- •4.6. Роль консультантов. Коучинг
- •4.7. Три кита бизнеса: стратегия, тактика и человеческий ресурс
- •4.8. Структурность бизнеса
- •4.9. Мощность бизнеса
- •4.10. Вид бизнеса
- •4.11. Волны бизнеса
- •1. Бизнес – это непрерывность движения.
- •2. Экспансия бизнеса.
- •3. Оптимизация бизнеса.
- •4. Кривая продаж.
- •Глава 5. Парадокс зарплаты
- •5.1. Мифы о зарплате
- •5.2. Как включить в бизнес внутренний личностно-мотивационный потенциал работника?
- •Исходя из общепринятой системы названий психотипов и их мотивации составим следующую таблицу.
- •5.3. Как выявить и запустить командный (групповой) механизм работы трудового коллектива?
- •5.4. Как создать единое экономически напряжённое пространство, обеспечивающее движение к цели бизнеса?
- •5.5. Как оценить результаты и эффективность управленческого труда
- •5.6. Как оптимизировать структуру зарплаты?
- •5.7. Правда о зарплате
- •Глава 6. Главные персонажи бизнеса
- •6.1. Собственник
- •1. Когда «хозяин» - Управитель.
- •Карта мощности психотипов в качестве собственников и руководителей
- •6.2. Когда собственников несколько
- •6.3. «Бизнес-карты» психотипов
- •1. Маршал (estp)
- •2. Политик (еsfp)
- •3. Мастер (istp)
- •4. Посредник (isfp)
- •5. Администратор (etsj )
- •6. Энтузиаст (efsj)
- •7. Инспектор (itsj)
- •8. Хранитель (ifsj)
- •9. Новатор (entp)
- •10. Предприниматель (etnj)
- •11. Аналитик (itnj)
- •12. Критик (intp)
- •13. Инициатор (enfp)
- •14. Наставник (efnj)
- •15. Гуманист (ifnj)
- •16. Романтик (infp)
- •Глава 7. Управленческая компетентность
- •7.1. Критерии оценки качеств руководителя13
- •7.2. Административно-управленческие характеристики психотипов
- •1. Маршал (estp) – руководитель-боец
- •Ключевые характеристики
- •2. Политик (esfp) – руководитель-манипулятор
- •Ключевые характеристики
- •3. Мастер (istp) – руководитель-патерналист
- •Ключевые характеристики
- •4. Посредник (isfp) – руководитель-дипломат
- •5. Администратор (estj) – руководитель-администратор
- •6. Энтузиаст (esfj) – руководитель-компаньон
- •7. Инспектор (istj) – руководитель-инструктор
- •8. Хранитель (isfj) – руководитель-морализатор
- •9. Новатор (entp) – руководитель-творец
- •10. Предприниматель (entj) – руководитель-игрок
- •11. Аналитик (intj) – руководитель-объективист
- •12. Критик (intp) – руководитель-советник
- •13. Инициатор (enfp) – руководитель-альтруист
- •14. Наставник (enfj) – руководитель-вдохновитель
- •15. Гуманист (infj) – руководитель-воспитатель
- •16. Романтик (infp) – руководитель-утешитель
- •7.3. Составляющие управленческой компетентности14
- •7.4. Управление конфликтом
- •7.5. Принятие решений: «z-модель»
- •7.6. Конструктивное бизнес-общение
- •Глава 8. Построение управляющей команды
- •8.1. Эволюция управления
- •8.2. Синергетический эффект удвоения мощности психотипа
- •«Кирпичики» управляющей команды
- •8.3. Парадокс власти и управления
- •8.4. Общие принципы формирования управляющей команды
- •8.5. Практические аспекты создания управляющей команды
- •8.6. «Золотые правила» формирования управляющей команды
- •Воплощение контроля над топ-менеджерами Глава 9. Корпоративная культура – типологический подход
- •9.1. Влияние личности собственника на коллектив
- •9.2. Учёт личностных особенностей исполнителей (рекомендации работодателю)
- •1. Маршал (estp)
- •2. Политик (esfp)
- •3. Мастер (istp)
- •4. Посредник (isfp)
- •5. Администратор (estj)
- •6. Энтузиаст (esfj)
- •7. Инспектор (istj)
- •8. Хранитель (isfj)
- •9. Новатор (entp)
- •10. Предприниматель (entj)
- •11. Аналитик (intj)
- •12. Критик (intp)
- •13. Инициатор (enfp)
- •14. Наставник (enfj)
- •15. Гуманист (infj)
- •16. Романтик (infp)
- •Список литературы:
- •Приложение №1 Поисковый указатель различных характеристик психотипов (по книге)
- •Приложение 2 Типологический опросник
- •Типологический опросник
1.2. Бизнес – это порядок, или как заставить людей эффективно работать
Порядок, как нечто внешнее, противоречит самой сущности большинства людей. По одной простой причине: человек не может неподвижно существовать в заданной форме вечно. У него есть определенные потребности в саморазвитии, которые неизбежно рано или поздно наталкиваются на фиксированные границы, обозначенные словом «порядок». Так маленький ребенок, засовывая пальцы в электророзетку, расширяет границы познания, но нарушает правила, установленные родителями. Впрочем, это пример того, что некоторые правила действительно нарушать нельзя. Но есть множество установок, которые не только можно, но и нужно нарушить.
Кто сказал, например, что секретарша на всю жизнь прикована к пишущей машинке? Она вполне может освоить бухучет, хотя это не записано в ее должностной инструкции. Но если она осваивает его в рабочее время, отвлекаясь от решения основной своей задачи, то она нарушает порядок, и наносит ущерб фирме.
Еще один пример. Есть люди, которые могут мощно двигать идею. И в процессе продвижения этой идеи они порой забывают о сути самого задания. Получается, что в коллективе появляется человек, который начинает уходить в сторону от решения основной проблемы.
Так вот, задача руководителя в том и заключается, чтобы удерживать коллектив в рамках заданной цели, то есть наводить и поддерживать порядок, хотя бы он и противоречил устремлениям самих работников. Потому что есть цели отдельных людей, а есть цели бизнеса, и если они вступают в противоречие, то для бизнеса важнее, естественно, собственные.
СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:
НАВЕДЕНИЕ ФОРМАЛЬНОГО ПОРЯДКА;
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Эта задача, как правило, решается волевым воздействием. Кстати, возвращаясь к вышесказанному: человеку, обладающему внутренней властной сущностью, решить ее гораздо проще. Потому он и называется Управителем, что его авторитет непререкаем, а выполнение его заданий – святая обязанность и внутренняя потребность каждого члена коллектива.
Как обычно рекомендуют решать проблему наведения порядка в коллективе? Стандартные решения, что называется, на слуху. (Они потому и называются стандартными, т.к. используются практически везде.) Рассмотрим два способа наведения порядка. Оба они предполагают воздействие на человека извне.
Первый способ – создание жесткой системы из сотрудников-роботов. Самый яркий пример – жесткий распорядок работы и должностные инструкции. Работодателя не интересует, что человек представляет собой по существу. Что он может, что не может, что у него получается лучше. Работника ставят в определенные рамки и заставляют действовать на счет «раз-два».
Это самый элементарный и наименее эффективный в экономическом плане способ. Он приводит к соблюдению определенного порядка в коллективе. Но дальше возникает проблема, связанная с тем, что по-настоящему полностью прописать задачи можно лишь в 20 процентах случаев. Можно заставить продавца улыбаться и говорить всем «здравствуйте», но как научить это делать от души и сердца?
Свободный бизнес не терпит марионеток. Предугадать все невозможно, и возникают нестандартные ситуации, которые не предусмотрены ни одной инструкцией. И выход из них может найти лишь человек, обладающий способностью мыслить, просчитывать и находить варианты. Иметь вместо самостоятельно думающего работника запрограммированный механизм – слишком большая роскошь для молодого и быстро развивающегося российского бизнеса. Можно упустить время, а с ним и деньги.
Второй способ наведения порядка опирается на так называемый «человеческий фактор». Это тоже внешнее воздействие на работника. Только вместо надсмотрщика с палкой работает «кукловод», который дергает за психологические ниточки и добивается нужного ему результата.
Существующие в наши дни руководства по менеджменту описывают немало идеальных способов управления людьми. (Технология Тарасова1, например.) Известно, что есть определенные приемы, основанные на психологических особенностях человека, которые позволяют руководителю использовать личностные свойства людей и заставлять их эффективно работать. Этакая система рефлексотерапии: нажал кончиком иглы в нужную точку – получил определенный результат.
Весь парадокс в том, что ни та, ни другая методика до конца эффективно не работают. Первая терпит поражение при столкновении с «человеческим фактором»: большая часть людей в принципе не может эффективно работать в жестких рамках. И происходит естественный отсев. Причем иногда с водой выплескивают и ребенка – ценные кадры, которых не смогли по достоинству оценить лишь потому, что они не вписывались в инструкции. Так что эта методика работает только для тех разделов бизнеса, которые могут быть четко прописаны и поддавются такому урегулированию. Например, построение и управление производственным циклом, где есть жесткая технология.
Годятся здесь только те руководители, которые по психотипу совпадают с этим видом бизнеса. Далее мы их будем называть «хард-менеджерами». А в тех сферах бизнеса, которые требуют наличия творческого начала, метод жесткого регламентирования не сработает в принципе. К этому разряду можно отнести торговлю, рекламный бизнес (как разновидность торговли), научную деятельность и многое другое.
Что касается второй методики, то человеческий фактор хорош, если его учитывать, как определенный момент в работе. Дело в том, что этот способ давления на людей подразумевает наличие у «пресса» способности адекватно оценивать человека. Многие ли из нас, положа руку на сердце, могут сказать, что хорошо разбираются в людях? А без этого, даже прочитав все мыслимые пособия по руководству людьми, режиссером-кукловодом, в хорошем смысле этого слова, не станешь.
Получается, что это направление приводит нас к определенному типу руководителей, которые могут объективно оценивать человека и соответственно регулировать ситуацию. То есть, руководитель-психолог. Но весь парадокс заключается в том, что этот тип руководителя, в силу характерных для этого типа личности особенностей, неспособен постоянно проявлять необходимое властное воздействие. Он понимает проблему, но, по своему характеру, органически не может заставлять или принуждать людей к чему бы то ни было. Ему необходимы «подпорки» со стороны. То есть кто-то должен решать за него проблему власти.
НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:
РАССТАНОВКА ЛЮДЕЙ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ЛИЧНОСТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
А теперь посмотрим, как можно решить эту проблему нестандартным способом. Нестандартное решение – заставить людей работать эффективно без внешних воздействий. Точнее, заставлять не надо. Людей надо правильно подобрать и расставить. Так, чтобы каждый из них мог развиваться в свободном режиме и максимально эффективно действовать. Тогда задача сводится не к тому, как заставить людей работать, а как организовать эффективную свободную работу подчиненных в каком-то конкретном направлении.
Прочность каркаса определяется тем фактом, что каждый винтик стоит на своем месте и занимается тем, что умеет делать лучше всего. (Кстати, далеко не каждый человек сам точно знает, на что он способен. Для определения реальных возможностей отдельных личностей нередко нужна помощь специалиста-психолога. О роли такого рода консультантов мы поговорим подробнее в главе 4.)
Возможности человека многогранны. Он может вполне успешно выполнять несколько задач, но, как правило, в одном психологическом ключе. Так, например, прирожденный коммерсант может эффективно торговать чем угодно: от нефти до рекламного времени на телевидении. А вот обладать талантом художника и торговца одновременно очень сложно. Почти все великие творцы умирали в нищете. Каждый должен заниматься своим делом.
Но конкретное дело всегда преследует конкретную цель. Вот эту цель и нужно показать: описать конечный результат деятельности свободного в своем проявлении работника. Работника, делающего то дело, для которого он рожден.
Скажите такому сотруднику, что вы от него ждете. Дальше пусть он сам действует. Его не надо заставлять работать. Достаточно показать цель этой работы. Тогда он находит все механизмы и средства достижения цели сам. Это и есть идеальный эффективный работник. Он должен самостоятельно находить все возможные варианты решения задачи. Человек, который не может сам достигать поставленных перед ним целей, – профессионально непригоден. Продавец, которому нужно объяснять, что покупателю надо улыбаться и разговаривать с ним не сквозь зубы – не продавец. Журналист, который не может найти интересной темы – не журналист.