7.2.2. Управление процессом организаторской деятельности

Всякое организационное совершенствование (ОС) на предприя­тии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устарев­шая организационная форма, порождающая новые проблемы и требу­ющая дальнейшего совершенствования. Таким образом, можно говорить о жизненном цикле организаторской деятельности (ЖЦОД). На каждом из этапов этого цикла возникает и решается определенный круг управленческих задач, из чего и состоит процесс управления орга­низаторской деятельностью.

Цикл организационного развития по существу равен жизненному циклу комплексного организационного совершенствования или пере­стройки системы. По составу и содержанию этапов этот цикл, разуме­ется, будет неодинаков для систем различного уровня (участок, цех, предприятие).

Для обзора задач управления целесообразно рассмотреть наиболее содержательный состав жизненного цикла организаторской деятельности(организационного совершенствования). Он состоит из восьми этапов.

Каждый из них представляет собой определенный круг задач управления. Задачи различных этапов связаны между собой и в целом составляюттехнологический процесс управления организаторской де­ятельностью.

Первый этап — деятельность по изучению фактического органи­зационного состояния системы. Задача управления на этом этапе со­стоит в выявлении проблем и определении целей организационного со­вершенствования. Он осуществляется на основе анализа конкретнойситуации, то есть организационного состояния объекта в совокупности с влияющими на него факторами внешней среды. В числе последнихследует особенно выделить состояние на входе и выходе системы (по­ставки, заказы, реализация в настоящее время и в перспективе); задания или потребляемые выходы других научно-технических и социальных программ и др. В общем, все то, из чего формируется целевые внешние связи системы (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Жизненный цикл организационного совершенствования (ОС)

Анализ организационного состояния системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективнымзадачам и условиям ее функционирования. Несоответствие внутреннего состояния системы внешним связям и задачам ее функционирования обыч­но создает проблему, требующую организационного решения. На осно­ве выяснения проблемы формируется цель организационного совершен­ствования.

Для оценки внутреннего организационного состояния могут быть использованы различные методики оценки уровня организации произ­водства, труда и управления.

Второй этап — проектирование более совершенной организа­ции системы, то есть сама разработка мероприятий организационного совершенствования (ОС) и всех сопутствующих регламентирующих иметодических документов. Эта работа связана с проведением предпроектного изучения объекта и анализа научных достижений и передового опыта в данной области, имеющихся эталонов, типовых решений (про­ектов) и стандартов. Не исключено, что при разработке конкретного проекта ОС и даже при привязке типового проекта понадобится учас­тие специалистов разного профиля, а также разных функциональных служб и звеньев управления. Разделение труда между ними может но­сить предметный характер, то есть каждый участник разрабатываетсоответствующую часть, близкую ему по роду деятельности, функциям или специальности (например, технико-технологические связи — тех­нологи; нормирование и оплата труда — трудовики; санитарно-гигие­нические условия, режимы труда и отдыха — физиологи; социально-психологические вопросы мотивации работников — социологи, психологи и т. д.). Возможно и технологическое разделение труда: под­готовка и выдача информации; подготовка проекта решения; согласо­вание решения; принятие (утверждение) решения (проекта) по ОС.

Необходимо спланировать всю работу по оргпроектированию ОС с указанием сроков и ответственных по каждой ее части, которую можнопроконтролировать, или по каждой контролируемой операции (выдача информации, подготовка проекта решения, утверждение проекта и т. п.).

Третий этап—реализация проекта организационного совершен­ствования на отдельных объектах. Экспериментальная проверка реше­ния. Этот этап включает разработку и осуществление мероприятий попереводу системы из фактического организационного состояния в про­ектируемое, в том числе подготовку людей, переработку отдельных методических, нормативных и других руководящих документов, мате­риально-техническое обеспечение, финансирование.

Этот этап ЖЦОД — опытное внедрение ОС. Необходимость это­го шага определяется степенью новизны внедряемого ОС. Эксперимент проводится в том случае, когда предлагаемое решение является прин­ципиально новым либо когда необходимо выяснить, насколько реше­ние окажется применимым или эффективным в новых, специфических условиях данного объекта.

Четвертый этап — изучение результатов реализации организа­ционного совершенствования на отдельных объектах (бригада, учас­ток, цех). Выявление недостатков, побочных последствий. Корректи­ровка организационного проекта. Принятие дополнительных решений, внесение дополнительных совершенствований. Обычно изучаются глав­ным образом экономические результаты организационного эксперимента, однако этого явно недостаточно. Необходимо проводить специаль­ные социологические исследования для того, чтобы выяснить, какреагируют люди на нововведение, как приживается оно к живому организму трудового коллектива, и непременно с учетом этого вносить соответствующие коррективы в оргпроект ОС. В противном i ivi.h- при переходе от эксперимента к регулярному применению ОС или его рас­пространению на другие объекты организаторы нововведения могутвстретить массовое сопротивление или формальное отношение к нему в трудовом коллективе, что неизбежно приведет к трансформации всех новаций и возврату в конечном итоге к старой структуре.

Пятый этап — типизация организационного совершенствования. Определение области возможного распространения (применения) органи­зационного новшества. Разработка новых нормативов, норм, стандар­тов, эталонов, типовых решений, методических рекомендаций по приме­нению организационного совершенствования. В большинстве случаев то или иное нововведение на конкретном предприятии внедряется по резуль­татам эксперимента, проведенного на другом предприятии, или в порядкераспространения передового опыта, хорошо себя зарекомендовавшего на предприятиях других отраслей и регионов. При этом делается попытка использовать чужой опыт без учета специфических условий его зарожде­ния. Вместе с тем важное значение имеют отраслевая (технологическая) специфика, региональные и национальные особенности, половозрастная структура коллектива, профессиональная культура, квалификация кад­ров и многое другое. Все это необходимо тщательно изучить и учитыватьпри типизации ОС и определении области его распространения. Типовые проекты и нормативы должны содержать только то, что может быть пере­несено на другую почву. А на стадии применения типового решения необ­ходимо осуществлять его привязку к условиям и особенностям данного предприятия. При этом следует иметь в виду, что ничто так не способно ускорить адаптацию передового опыта на местах, как активное включе­ние процессов самоорганизации. Творческое использование накопленно­го передового опыта в своих специфических условиях приводит к интерес­ным находкам и более эффективным результатам.

Шестой этап — организационное, финансовое и материально-техническое обеспечение широкого внедрения нововведения.

При отсутствии возможности проводить эксперименты или необ­ходимости в этом третий этап ЖЦОД совмещается с шестым в один -обеспечение внедрения ОС. Четвертый и пятый этапы в этом случае совмещаются со вторым. Обеспечение внедрения ОС является наибо­лее важным этапом. Он включает проведение работ (мероприятий) по организационному, материально-техническому, финансовому обеспе­чению ОС. Все эти работы нужно запланировать и предусмотреть при расчете трудоемкости и определении сроков исполнения в соответству­ющих графиках. Организационное обеспечение ОС включает распре­деление функций и назначение исполнителей и ответственных.

При осуществлении ЖЦОД в полном объеме, включая и опытное внедрение, все работы третьего, четвертого, пятого и шестого этаповдолжны найти свое отражение в виде соответствующих программных и обеспечивающих мероприятий с учетом их трудоемкости, сроков по­следовательного или параллельного проведения и планируемых затрат.

Седьмой этап — широкое внедрение (распространение) нововве­дения. Пропаганда, разъяснение, консультации, обучение кадров. Раз­работка мер по моральному и материальному стимулированию процес­сов самоорганизации в системах для углубления и развития проводимого организационного совершенствования.

Большинство из организационных решений, принимаемых на уров­не управления системой в целом, не прорабатываются (да и не могутбыть проработаны) до такой степени детализации, при которой для каж­дого исполнителя или элемента системы были бы установлены конкрет­ные связи, реализуемые при любых ситуациях.

Поэтому конечный эффект внедряемого ОС во многом зависит от того, насколько эффективно будут протекать вызванные им процессы самоорганизации в системе. Факторы, направляющие и стимулирую­щие позитивные процессы самоорганизации, должны быть заложены всамом проекте ОС. Однако не всегда мероприятия, например, по мо­ральному и материальному стимулированию (в том числе разработчи­ков и участников ОС) являются органической частью проекта ОС. По­этому во всех случаях они (эти мероприятия) должны быть выделены и зафиксированы указанием исполнителей, ответственных за разработ­ку положений, стимулирующих механизмов и т. п., сроков введения и области распространения.

Восьмой этап ЖЦОД— изучение практики применения ОС, обоб­щение опыта и выявление новых проблем, хотя непосредственно не со­ставляет процесс организационной перестройки системы, но так же, как и седьмой этап, имеет важное значение для ее развития. Вот почемув программе организационного развития производственной системы этот этап должен найти свое отражение. Кроме того, он необходим для осу­ществления функций контроля и регулирования при управлении про­граммой.

Цикл возобновляется (рис. 7.5).

В ходе реализации долговременной программы на основе изуче­ния и обобщения опыта применения отдельных ОС вносятся cooтветствующие уточнения и дополнения в программу ОС. Этот механизм обратной связи должен быть регламентирован программой, обусловлен по срокам (периодам), исполнителям и ресурсам

Таким образом, программа ОС является организующим и коорди­нирующим механизмом при проведении всех работ ЖЦОД. Наряду с этим программа устанавливает и обеспечивает связи между отдельны­ми ОС и мероприятиями сообразно тому, как обеспечиваются связи меж­ду отдельными элементами системы.

Управление всеми программами, как отмечалось ранее, должна осуществлять руководитель высшего звена производственной системы. Он, в свою очередь, назначает руководителя (ответственного) каждой програм­мы, входящей в состав организаторской деятельности (ОД). Идеальным случаем построения ОД является такой, при котором каждая входящая в нее программа представляет собой комплексное ОС на отдельном объекте или одно из основных направлений ОС для системы в целом

Руководитель отдельной программы, входящей в состав ОД, осу­ществляет координацию, контроль и регулирование по всем работам,относящимся к данной программе, независимо оттого, в каких функцио­нальных подразделениях и звеньях управления производством они осу­ществляются. На стадии регулирования он принимает окончательные решения в тех случаях, когда это не затрагивает связи между различны­ми программами и не влияет на выходы всей ОД. В других случаях он готовит решение, которое обсуждается на совете руководителей отдель­ных целевых программ и принимается (утверждается) руководителем ОД. Если в одной функциональной службе, звене управления или од­ним исполнителем выполняются работы, относящиеся к разным про­граммам, то по каждой из них исполнитель (служба, звено управления) принимает к исполнению координирующие или регулирующие реше­ния соответствующего руководителя отдельной программы.

Таким образом, для управления всей ОД используется не иерархи­ческая, матричная структура, которая в наибольшей степени отвечает эмерджентному характеру программных целей [85].

Наложение в одной системе матричной структуры управления ОД на линейно-функциональную структуру управления производством нередкоприводит к противоречиям, возникающим на уровне исполнителей работ и функций. Эти противоречия основаны на несовпадении эмерджентных целей и задач ОД с ближайшими интересами исполнителей, деятельностькоторых регулируется и стимулируется в рамках иерархической структу­ры управления производством. Устранение этих противоречий осуществ­ляется: путем выбора таких вариантов распределения работ и ответствен­ности, при которых достигалось бы наибольшее сопряжение задач ОД с повседневными задачами исполнителей; с помощью мотивационных (сти­мулирующих) механизмов; на основе преодоления психологического ба­рьера сопротивления организационным нововведениям