Глава 7.2. Субъекты и объекты организаторской деятельности

7.2.1. Организационные решения: сущность, особенности

Организационное решение является разновидностью управленчес­кого решения. Поэтому на него распространяется все то, что накопле­но в теории и практике принятия управленческих решений. В то же время организация—специфическая область управленческой деятель­ности, она имеет свою сферу приложения, свой предмет воздействия — организационные связи. Исходя из этого, рассмотрим особенности, ко­торые вытекают из сущности организационного управленческого воз­действия и должны учитываться в процессах принятия решения.

Организационное воздействие имеет своей задачей упорядочение системы, то есть приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Решение органи­зационной задачи более всего связано с анализом состояния системы ипроектированием его улучшенной модели. И все же оно представляет собой определение цели и программы действий. Разумеется, программа действий для перевода системы из одного состояния в другое можетвключать как организационные, так и другие мероприятия. Но на прак­тике, сталкиваясь с той или иной проблемой, требующей решения, ру­ководитель не ставит перед собой вопрос — какую задачу он будет решать: организационную, техническую или другую. Это он определя­ет уже в ходе анализа ситуации, формулируя конкретные задачи, тре­бующие решения в данном случае.

Организационные проблемы и решения чаще всего носят комплекс­ный характер, так как распространяются на связи, которые могут бытьтехнологическими, экономическими, социальными и др. Кроме того, ине комплексная организационная проблема может быть сведена к реше­нию конкретной технической, экономической или социальной задачи.

Организационные решения могут быть общими и частными; раз­ных уровней и звеньев управления; оперативными, текущими (кален­дарными), перспективными; программными и не программными; типо­выми и нестандартными.

Общие организационные решения распространяются на всю струк­туру и способы связей рассматриваемой системы (подсистемы, элемента).Частные решения касаются отдельных связей. Организационные реше­ния разных уровней и звеньев управления охватывают связи, соответству­ющие каждому уровню управляемого объекта (бригады, участка, цеха, системы ремонтного или инструментального обслуживания предприятия в целом, объединения и т. п.). По временному признаку организационные решения различаются на оперативные, текущие (календарные) и перспек­тивные. При этом оперативные решения направлены, как правило, на регулирование действующих или оперативное обеспечение временных связей. Текущие и перспективные — главным образом на совершенство­вание, рационализацию связей применительно к соответствующим целямуправления системы. Выделяют также программные, соответствующие структуре программных задач, решения и не программные, возникающие в связи с выполнением программных задач по непредвиденным обстоя­тельствам внутреннего и внешнего происхождения [85].

Тесно связаны с последними типовые и нестандартные органи­зационные решения. Типовые в основном реализуются на типовых иоднородных объектах, а нестандартные—на объектах, имеющих спе­цифические различия или решающих нетипичные проблемы.

Те или иные разновидности организационных решений применя­ются при решении четырех основных групп организационных задачуправления:

1. задачи организации того или иного процесса, организации ис­полнения;

1. задачи регулирования;

2. задачи рационализации, совершенствования, перестройки и развития системы;

2. задачи проектирования новых систем.

Задачи организации процесса или исполнения возникают обычно в ситуациях, когда в устоявшуюся структуру и способы связей привно­сится новое задание. Побудителями такого действия могут быть как внутренние и внешние возмущения, появление новых целей, так и пла­новая (программная) деятельность — в общем любые случаи, требую­щие принятия управленческих решений. Такие задания приводят к не­обходимости принятия решений по организации новых процессов, в том числе и процессов воздействия на систему. Таким образом, любое ре­шение по организации исполнения носит по существу организующий характер по отношению к управляемой системе.

В ходе реализации ранее принятых решений, планов осуществля­ются контроль за этим процессом, учет показателей, характеризующих состояние выхода системы, или результат процесса. В случае необхо­димости (при отклонении фактического состояния от желаемого) при­нимаются новые решения, направленные на регулирование протекаю­щих процессов, организационных связей.

Следующая группа организационных задач по рационализации, совершенствованию, перестройке и развитию системы тесно связана спредыдущей, но именно в ней проявляется специфичность организаци­онных управленческих решений. Управленческая деятельность в этойобласти должна быть регулярной, планомерной. Она может выражать­ся в коренной перестройке системы под воздействием изменений во внеш­ней среде или возникновения новых целей, а также — в управлении организационным развитием производственной системы по мере науч­но-технического и социального прогресса.

Важная особенность решений по организационной перестройке сис­темы заключается в том, что они принимаются на основе системного про­ектирования. Это значит, что даже самые небольшие организационные совершенствования должны осуществляться на основе анализа их влия­ния на другие связи, в том числе на совокупный выход системы.

Организационные решения должны предусматривать такие меры и связи, которые направлены на создание необходимых условий и сти­мулов для развития творческой инициативы в нужном направлении. Структуру социально-экономических связей следует строить на прин­ципах, которые обеспечивают позитивное развитие целесообразных процессов самоорганизации в производственной системе. Как уже го­ворилось, таким основополагающим принципом организации в усло­виях производства является сочетание личных интересов работника, трудового коллектива, предприятия и общества в целом.

В организационном проекте системы следует предусматривать такие обратные связи, которые позволяли бы контролировать и регули­ровать процессы самоорганизации.

В зависимости от уровня, на котором принимается организацион­ное решение, оно может прорабатываться и формулироваться с мень­шей степенью детализации с учетом процессов самоорганизации, про­текающих в соответствующих звеньях управления.

Группа организационных задач по проектированию новых сис­тем объединяет задачи, решение которых, как правило, осуществляет­ся не в процессе управления производством, а на стадии проектирова­ния оборудования, технологических процессов, производственных зданий, сооружений, комплексов и т. п. Отличительной особенностьюпроектных решений является преимущественно нормативный подход при их выработке. Качество, эффективность и реальная осуществимость этих решений зависят от качества, уровня прогрессивности применяе­мых норм и нормативов.

К организационным решениям предъявляются по существу такие же требования, как и к любому другому управленческому решению.Однако интерпретируются они с учетом специфики объекта воздей­ствия. В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно быть эффективным, экономичным, своевременным, надежным, реально осуществимым.

В процессе реализации организационного решения следует учи­тывать, что любая фирма, независимо от размеров и задач, которые онарешает, имеет управляющую и управляемую подсистемы (части), или субъект и объект организации и управления. Вместе они образуют сис­тему организации и управления (см. рис. 7.4).

Субъекты организационной деятельности —руководители />tn личного уровня, наделенные полномочиями в области принятии реше­ний в определенных сферах деятельности организации

Категория «организатор» распространяется на:

• руководителей линейного менеджмента: директоров, руководи­телей производственных подразделений среднего и нижнего звенауправления;

• руководителей функционального менеджмента: заместителей директора, руководителей функциональных подразделений и других час­тей (бюро, лабораторий, секторов);

• организаторов определенных видов работ.

Объекты менеджмента — весь состав взаимосвязанных структур­ных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, секто­ра, лаборатории и т. п.).

Управляемая и управляющая подсистемы находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему управляемая подсистема, тем больше будет и управляющая подсистема. Это не прямо пропорцио­нальная зависимость, поскольку на размер управляющей подсистемы будут действовать и другие факторы, такие как механизация и автома­тизация управления, организованность управляемой подсистемы и др.

Такое деление системы организации и управления на управляю­щую и управляемую подсистемы, и подобная взаимосвязь между нимиимеет место на всех уровнях управления: верхнем, среднем и нижнем. Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посред­ством информации.

На информационные входы управляющей подсистемы воздейству­ют факторы внешней среды: поставщики, собственники фирмы, законыи государственные органы, а также международное окружение, эконо­мика, политика, технология и т. п.

Кроме того, на информационные входы управляющей подсистемы воздействует производственная информация, поступающая по каналамобратной связи от управляемой подсистемы. Выходами управляющей подсистемы являются планы низовым структурным подразделениям икоманды управления или управляющие воздействия, а также отчетная информация и сведения.

Понятие «субъект» и «объект» организаторской деятельности яв­ляются относительными, а не абсолютными.

Субъект организаторской деятельности является источником воз­действия на подчиненных по функциям организаторской деятельности.

В производственной системе именно деятельность руководителя связывают в наибольшей степени с выполнением организационных фун­кций. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: нижний — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие (завод, объединение).

Основным признаком определения уровня управления является сте­пень приближенности к управляемым процессам производства. Так, нанижнем уровне управление процессом производства осуществляется че­рез непосредственных исполнителей; на среднем—через подчиненныхруководителей и с помощью штаба специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руко­водителей производства (от мастера до директора) с известными поправ­ками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых руководителем связей бу­дут далеко не одинаковыми для различного масштаба систем и раз­ных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут пе­речни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода или объедине­ния. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть руководителем производства и, стало быть, организатором производ­ственной системы на соответствующем уровне управления.

Это общее состоит в выполнении трех основных организацион­ных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция — установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникаютдве задачи: организация нового процесса (нового производства) и во­зобновление (воспроизводство) действующей организации.

Наряду с организацией нового производства и нового технологи­ческого процесса любое изменение в вещественной или социальной ча­сти производственной системы (замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационнойструктуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частично­го изменения старых связей — технологических, трудовых и управлен­ческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регла­мента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любо­го организованного процесса от руководителя требуется выполнение функции управления процессом установления, точнее востановления,ранее регламентированных связей.

Вторая функция руководителя — управление процессами реали­зации связей — требует от руководителя знания по существу всегоарсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуще­ствлять эффективный контроль и регулирование процессов внутрен­них и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием сис­темы. На уровне участка сюда входят: совершенствование технологи­ческих связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда, оптимизация от­дельных трудовых процессов, развитие коллективных форм рабочего самоуправления и т. п. Все это требует от руководителя низового звена умения находить пути повышения эффективности производства на уров­не управляемого им объекта, анализировать влияние различных факто­ров на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями управле­ния (установление связей, обеспечение их реализации, организационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, чтосам процесс установления связей включает и необходимые элементы обес­печения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцени­ваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости вне­сения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.