6.2.3. Концепция и базовая модель организационного проектирования

Концепция и содержание системного подхода к проектированию организационных структур. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирова­ния системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длитель­ность цикла прохождения информации и снижает оперативность приня­тия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъек­та управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание рациональной структуры в повышении эффективности системы управления. Необхо­димость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:

1. для вновь создаваемых организаций;

2. для действующих организаций, когда крупные изменения внеш­ней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия).

Из предполагаемых методических подходов к формированию орга­низационных структур наибольшее практическое распространение по­лучил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конеч­ные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соот­ветствовала бы целям системы.

Системно-целевой подход является наиболее перспективным с по­зиций требований к оргструктурам управления и, в частности, требо­вания индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проекти­рование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максималь­ной степени соответствовала бы производственным условиям. Это озна­чает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить ее стратегическую цель.

Системно-целевой подход предполагает три аспекта изучения, формирования и развития системы: функциональный, элементный и орга­низационный.

Функциональный аспект состоит в определении круга функций-задач, которые должна выполнять система, и в выделении ее обособ­ленных подсистем. В основе реализации функционального аспекта ле­жит построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель, а ветвями — локальные (обеспечивающие) цели, кото­рых необходимо достичь для достижения главной. Схема дерева целей представлена на рис. 6.6.

Поскольку достижение цели любого уровня требует определен­ных действий, то каждая цель фактически адекватна некоторой функ­ции-задаче системы и дерево целей представляет собой фактически де­рево функций-задач.

При организационном проектировании главная цель фирмы (систе­мы) определяется ее общей долгосрочной задачей, а соответствующая главная функция—решение этой задачи. Задачам, которые обеспечим;! ют решение общей долгосрочной задачи, соответствуют общие функции (производственная, финансовая, экономическая, торговая и т. п.), кото­рые самостоятельно или в определенных сочетаниях образуют функцио­нальные подсистемы. Эти подсистемы можно рассматривать как прооб­разы целостных групп подразделений фирмы.

Элементный аспект предусматривает выделение в системе от­дельных элементов с четким назначением их функций. Для этого функции выделенных подсистем группируются по признаку их содержатель­ной близости и закрепляются за конкретными элементами—автономными (в большей или меньшей степени) частями системы (рис. 6.7).

С точки зрения организационного проектирования реализация эле­ментного аспекта заключается в выделении подразделений фирмы с на­делением их конкретными функциями-задачами. При этом происходитдвижение по дереву целей (функций) фирмы снизу вверх: на самом ниж­нем уровне, как правило, определяются исполнители. По мере движения они объединяются в группы-подразделения, предполагающие наличие руководителей. При организационном проектировании новой фирмы вы­деление подразделений с учетом только их функционального состава не вызывает сложностей. Однако при реорганизации действующей фирмы необходимо стремиться по возможности сохранить элементный состав,особенно те подразделения, в которых применяется специализированное и дорогостоящее техническое обеспечение (например, оборудование це­хов). В этом случае функциональный и элементный анализ должны но­сить встречный характер: от функций определяются необходимые элементы, а от существующих элементов — их возможные функции Результаты анализа сравниваются между собой, а критерием выбора функции является экономическая эффективность сохранения или ликви­дации элемента.

Организационный аспект решает задачу формирования состава и содержания связей между элементами системы, то есть оконча­тельно определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в еди­ное целое и позволяют элементам взаимодействовать: выполняя своифункции, совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели

системы.

В организационном проектировании в результате реализации создаются предпосылки для эффективного управления фир­мой: окончательно решается вопрос об иерархическом построении организационной структуры, и создаются необходимые требования к взаимодействию подразделений одного иерархического уровня.

Описанный выше методологический подход к дифференциации и интеграции системы требует выполнения следующих правил:

• первичной является реализация функционального аспекта;

• если при реализации элементного аспекта возникают сложности и подбором элементов определенного функционального назначения, необходимо вернуться к функциональному анализу;

• если возникают трудности при реализации организационного ас- м.к га, следует вернуться к элементному, а при необходимости — к фун­кциональному анализу.

В соответствии с этим подходом организация и содержание Про­мпта совершенствования структур управления включает три этапа:

• предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе i.iк-1 организационной структуры, выявлении ее недостатков и определении путей их устранения;

• проектирование организационной структуры;

• внедрение проекта организационной структуры [97].

Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, организационная структура долж­на разрабатываться в такой последовательности:

I. Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разде­ление труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение чет­ко) (взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных (Укжон. параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполнятся линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. С проблемой рационального разделения труда по блокам оченьтесно связана задача рационального соотношения централизации и де­ централизации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в на­правлении реализации стратегических целей (например, осуществле­ние единой экономической, социальной, научно-технической политикии др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться де­ композиции, то есть разбиваться на более частные цели, для реализа­ции которых создаются более мелкие структурные подразделения.

Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конк­ретными исполнителями как должностные обязанности.

Внутренняя и внешняя среды постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходи­мость периодической реорганизации структуры управления и приведения

ее в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внут­ренней среды.

5. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе про­ектирования организационных структур, определяется опытом, интуи­цией и другими субъективными характеристиками специалистов.

Следует заметить, что процесс совершенствования организацион­ной структуры — процесс итерационный, предусматривающий в ходевыполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проект­ных решений, принятых на предыдущих этапах.

Внедрение проектных решений. Организация внедрения разрабо­танных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организацион­ной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что ос­новная причина отторжения или резкого снижения эффективности та­ких нововведений — отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проект­ных решений включает в себя:

• определение состава задач, требующих реализации при внедре­нии организационного проекта;

• создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т. п.);

• выбор организационной формы и системы планирования работ;

• обучение работников различных подразделений в связи с новой ориентацией структуры управления;

• составление проектов приказов, распоряжений, другой докумен­тации и организация контроля за выполнением плана внедрения;

• координацию и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения;

• разработку положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта.

Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будеткомплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством пер­вого руководителя организации. Хороший результат дает и привлече­ние внешних консультантов.

Особое внимание следует обратить на проведение социально-пси­хологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие со­ставляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их пери­одичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести ме­тоды, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении свя­зей параметров управляющей системы с производственно-технически­ми факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием компьютерных технологий. С помощью компьютерных технологий и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в сис­теме управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечива­ет более эффективное решение возникающих в процессе развития про­изводства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участ­ка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализа­ции управления, исходя из конкретных производственных условий, рас­пределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

5. Метод акционерной структуризации основанна том, что все структурные подразделения, входящие в данное предприятие, при ак­ционировании выделяются в самостоятельные товарищества со своим расчетным счетом. Возглавляет такое товарищество директор с пол­ной финансовой самостоятельностью на правах юридического лица. Данное товарищество решает все вопросы жизнедеятельности само­стоятельно. Его взаимодействие с другими товариществами базируют­ся на договорных началах, а по отношению к данному предприятию оно является арендатором.

Такая децентрализация управления привела, с одной стороны, к повышению самостоятельности этих подразделений, с другой — к уве­личению штатов. В целом же эффективность предприятий при такой структурной перестройке снизилась.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенство­ванию управления зависит от характера стоящих проблем в этой обла­сти, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обо­снованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, сочетают рассмотренные методы, которые до­полняют один другого. Например, использование метода структуриза­ции целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование эксперт­ного метода при совершенствовании системы управления не исключа­ет применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовав­ших себя на практике, и т. д.