6.2.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Повышение эффективности работы любой организации невозмож­но без коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следу­ет помнить, что такая реорганизация — процесс весьма сложный и пси­хологически трудный.

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Силь­ны внутрифирменные «политические причины» — возникновение ко­алиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет дру­гих, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокри­тичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежела­ние и неготовность людей к переменам присутствует как в сравни­тельно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравствен­ных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «ста­рым добрым временам».

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяй­ственного лидера—носителя организационных перемен, который видитне только недостатки действующих структур, но и пути их устранения.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следую­щие основные недостатки:

Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно подда­ются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в эти формах в настоящее время содержится источник многих недостатков и безих перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение техили иных результатов. Линейные и функциональные обязанности пере­плетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственно­сти за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможно­стей реализации этой ответственности — главная причина организаци­онного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример—ответственность за ка­чество всех и никого в целом.

В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия реше­ний, для которой характерны два главных недостатка:

а)так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполне­ние своих обязанностей;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, — выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем ни­жестоящего уровня.

4.Каждый блок управления (технический, производственный, эко­номический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей це­ лью фирмы, онидействуют, но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план любой ценой) и т. п. Эта изолированность в це­лях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным по­следствиям:

а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда ру­ководители функциональных служб (заместители руководителя по мар­кетингу, по производству, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командова­ния (каждый в своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ситуациям;

б) применение специализированных плановых документов, исхо­дящих из функциональных служб, но не скоординированных между со­ бой по срокам, ресурсам, финансовым источникам.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое тун­нельное видение, которое остается даже при их перемещении из одногооргана управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, как принято решение о новыхформах организационной работы.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспе­чивать решение целого ряда принципиально новых для деятельностифирмы задач (см. рис. 6.4), прежде всего:

надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и ди­намике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, кото­рую она собирается производить, на возможности обеспечения произ­водственного цикла всеми видами ресурсов;

рациональный подбор, расстановку кадров и успешное реше­ние социальной программы;

создание такого товара, товарного ассортимента, который со­ ответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удов­летворяет спрос, решает проблему потребителя;

сбыт своей продукции и финансовое благополучие;

прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются пер­воочередными. Причем концепция и программа реформирования фир­мы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Можно изложить общие принципиальные направления структуры управления перестройки, исходя из тибольшинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и уста­новленных целей можно разработать конкретные проектные фрагмен­ты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управ­ления фирмой.

При разработке организационных структур необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являют­ся главной характеристикой любой организации, структура управле­ния должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с по­ мощью установления прав и необходимой полноты ответственностикаждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управленияпо отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделе­нию и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

Перспективность выражается в том, что в управляющей сис­теме не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организацион­ной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стра­тегического управления, отделив его от блока оперативного и текуще­го управления.

Способность к развитию. Необходимость развития оргструкту­ры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производ­ства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура долж­на быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирую­щих действий. На практике это может достигаться с помощью созданиявременных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения тру­ да, приведшего к созданию подразделений, появляется множествен­ность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повыше­нию эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении ко­личества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличе­нию объемов незавершенного производства, его некомплектности. Ра­ботники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей, сборочных единиц, комплектующих изделий должно осуществляться типичных ситуаций, свойственных в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных за­пасов, что требует значительных складских площадей и дополнитель­ных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем про­дукции и т. п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить ра­зумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социо­логической служб, соответствующего специалиста, организацией со­ветов трудового коллектива.

Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смыс­ле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кад­ров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществ­ление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации мо­гут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

Экономичность. Организационная структура должна способ­ствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управле­ния, повышению производительности труда управленческих работни­ ков при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического раз­деления труда, организации процессов управления и т. п.