Глава 6.2. Организация и содержание работ по проектированию организационных структур

6.2.1. Организационная структура и факторы, ее определяющие

Под проектированием понимается разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которойпозволяет организации реализовывать стоящие перед ней цели и задачи.

В силу специфических особенностей по характеру, составу и по­следовательности выполнения работ проектирование производствен­ных систем (ПС) занимает особое место в системе проектирования.

По сути проектирование производственных систем сводится к выбору метода воспроизводства основных промышленно-производственных фондов (ОППФ).

В мировой практике методы воспроизводства ОППФ принято классифицировать по целевому использованию инвестиций (капиталь­ных вложений).

К основным направлениям воспроизводства можно отнести:

• новое строительство;

• расширение производства;

• реконструкцию производства;

• техническое перевооружение.

Под новым строительством понимается возведение объектов про­изводственного назначения, как правило, под новую перспективнуюпродукцию. При этом строительство производственных объектов осу­ществляется на новых территориях с разрешения местных либо феде­ральных властей.

На строительство таких предприятий обязательно открывается титул, согласованный с организациями, отвечающими за экологию, землепользование, энергосбережение, градостроительство и др.

Проекты на новое строительство состоят из двух частей: органи­зационно-технической части проекта и строительной части. Перваячасть более подробно будет рассмотрена в разделе «Проектирование новых производственных систем».

Что касается строительной части, то она содержит документацию на строительно-монтажные работы от нулевого цикла до сдачи объек­тов в эксплуатацию с учетом пуско-наладочных работ.

Под расширением производства понимают возведение объектов основного, обслуживающего или вспомогательного производства.

Отличительной особенностью расширения производства является то, что все указанные объекты возводятся на территории действующе­го предприятия, в рамках генерального плана предприятия.

При этом новые объекты строятся как для увеличения мощностей предприятия под освоенную продукцию, так и для производства новой продукции.

Состав проектной документации по составу и структуре аналоги­чен проектам на новое строительство.

Реконструкция предприятия имеет своей целью совершенствова­ние действующего производства. Это могут быть перепланировки це­хов и участков, создание новых участков в составе цехов, упразднение действующих, создание новых технологий и т. д.

Реконструкция ориентирована на улучшение условий производ­ства освоенной продукции, улучшения качества или увеличения объе­мов производства на имеющихся площадях.

При осуществлении реконструкции, как правило, существующее технологическое оборудование меняется на более прогрессивное. Од­нако это может и не проводиться.

В проектах на реконструкцию составляются планы реконструк­ции по каждому объекту, а в строительной части разрабатываются в основном монтажные схемы и привязки.

Под техническим перевооружением предприятия понимают изме­нение качественной структуры активной части ОППФ без изменения существующей структуры производства.

В проектах технического перевооружения отражаются вопросы замены устаревшего оборудования на аналогичное новое, использова­ние новых типов технологического оснащения с более высокими техни­ческими параметрами, внедрение новых технологий производства.

Техническое перевооружение преследует две основные цели, а именно:

технико-технологическое совершенствование производства;

расшивка узких мест производства.

Организационная структура представляет собой единство про­изводственной структуры и структуры управления.

Понятие производственной структуры предприятия, цеха и опре­деляющие ее факторы рассмотрены в параграфе 5.1.1. Проектирова­ние производственной структуры первично по отношению к структу­ре управления.

Определение понятия «структура управления». Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодей­ствие с внешней средой в значительной мере определяются правильно­стью построения структуры управления организацией.

Структура управления — это упорядоченная совокупность взаи­мосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечиваю­щих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирова­на на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия, пла­ны и процессы меняются, то и структура управления требует адекват­ных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конф­ликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на осно­ве определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение систе­мы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управ­ления или внутреннее строение управляющей системы.

Структура—это взаимосвязь различных функций или видов де­ятельности внутри организации. Для эффективного управления орга­низацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организацион­ная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организа­ционную структуру можно сравнить со скелетом живого организма—с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимо­отношения сотрудников внутри организации. Формирование струк­туры предполагает декомпозицию системы, расчленение ее на подси­стемы (части). Членение можно производить по разным признакам. Замена одной или нескольких подсистем (элементов) структуры дру­гими подсистемами (элементами) не изменяет отношения между заме­ненными подсистемами (элементами) и остальными подсистемами (эле­ментами) системы. Следовательно, основным фактором формирования структуры является задание структурных отношений. Если структур­ные отношения и состав подсистем (элементов) заданы, систему мож­но построить при помощи композиции (объединения). Для осуществ­ления композиции необходимо, чтобы уровень и подробности описания отношений и подсистем (элементов) соответствовали друг другу. Ана­логично для декомпозиции необходимо, чтобы способ членения и спо­соб определения отношений взаимно соответствовали.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями под­держиваются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Гори­зонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необ­ходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линей­ные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии дви­жения информации и управленческих решений по тем или иным органам управления.

Структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специали­зации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специали­зации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонталь­ного разделения труда менеджеров.

Разделение всей работы на составляющие ее части обычно назы­вается горизонтальным разделением труда.

Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организа­циях осуществляется за счет образования подразделений, выполняю­щих специфические конкретные задания и ориентированных на дости­жение конкретных целей.

Так как в организации работа разделяется на составляющие ча­сти, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

Содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в структуре управления.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполне­ния работ и способствовали их эффективности.

Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структу­ру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления—цели, принци­пы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на структуру управления. Значение целевого подхода при формирова­нии структур управления постоянно возрастает Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производствен­ной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих це­лей усиливаются и организационно выделяются необходимые струк­турные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость при­обретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудни­ков организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи дол­жна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной са­мостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к лик­видации одних и появлению других структурных единиц (маркетинго­вая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии: характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концент­рации, специализации и кооперирования производства; размеры и тер­риториальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредствен­но, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредо­ванно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влия­ние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управ­ления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, неко­торого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, гак как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификации работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информаци­онного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных под­разделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, потому что все нововведения происходят в рамках су­ществующих структур.

Рациональность построения организационной структуры опреде­ляется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутрен­них и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внут­ренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представ­лено на рис. 6.4.

Все большее число исследователей приходит к выводу об объек­тивном влиянии реального производственного процесса на организа­ционные формы конкретных предприятий, то есть о приоритете произ­водственной структуры в конструировании структур управления.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организаци­онной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделенийаппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления прихо­дится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функ­ций, объем работ и норму управляемости. Следует учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ве­дущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей об­становки и т. д. Формирование реальной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства иуправления.