6.1.4. Информационные технологии при проведении реорганизации

Часто возникает вопрос о проведении реинжиниринга бизнес-про­цессов в связи с внедрением компьютерных систем управления. Болеетого, существует устоявшееся мнение, что процесс внедрения новой компьютерной системы управления должен сопровождаться реструк­туризацией бизнес-процессов предприятия. Необходимо уяснить, что реинжиниринг и внедрение ОИС (организационной информационной системы) есть процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать (табл. 6.1). Более того, большинство неудач привнедрении ОИС связаны именно с тем, что перед началом проекта не была четко уяснена его цель, в процессе автоматизации становились явными недостатки предыдущей системы, появлялась возможность из­менить, ускорить, расширить сложившиеся процессы. В результате при­нималось решение о локальной реструктуризации, слабо контролируе­мой и нетехнологичной.

Тем не менее информационные технологии играют определяю­щую роль в реинжиниринге бизнеса, современные передовые инфор­мационные технологии являются неотъемлемой частью любого реин­жинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха. Однако их неправильное применение может сорвать реин­жиниринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.

Ключевой функцией процесса преобразований деятельности пред­приятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования ипостроение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

• Действующая модель, представляющая собой «копию» положе­ния дел на предприятии (структура организации, взаимодействия под­разделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизи­рованные бизнес-процессы и т. д.) на момент обследования и позволяющая понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации.

• Модель «эталон» — интегрирующая перспективные предложе­ния руководства и сотрудников организации, экспертов и системных аналитиков и позволяющая сформировать видение новых рациональ­ных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей включает в себя полную структурную, функ­циональную модель деятельности, информационную модель.

Переход от существующей модели к эталонной осуществляется следующими двумя способами:

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффек­тивности. При этом критериями оценки являются стоимостные и вре­менные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и проти­воречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степеньзагруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улуч­шения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, можетбыть, следует задуматься: а нужна ли вообще такая проверка? Возмож­но, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз пре­вышают убытки, которые может понести организация в отдельных слу­чаях недобросовестности.

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующиеэтапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый резуль­тат, имеющий большое практическое значение, в частности:

• Действующая модель включает в себя существующие неавтома­тизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и вы­ работать рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предпо­лагается на данном этапе автоматизация организации или нет).

• Модель «эталон» позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению дея­тельности организации (так как ее технология содержится в модели) с использованием графов и диаграмм.

• С ее помощью можно осуществлять предварительное модели­рование нового направления деятельности с целью выявления но­вых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес про­цессов.

В процессе реорганизации деятельности организации, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий при­оритет информационным технологиям и отходить от методических ос­нов, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В ре­зультате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей.

На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод — вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения ин­формационных процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) — это современная тех­нология формального, точного, полного и всестороннего описания де­ятельности организации путем построения базовых информационных моделей (рис. 6.2)¹.

Модель целеполагания (отвечает на вопросы, зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть кон­курентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реа­лизовать).

Организационно-функциональная модель (отвечает на вопрос,кто-что делает в компании и кто за что отвечает).

Функционально-технологическая модель (отвечает на вопрос,что-как реализуется в компании).

Процессно-ролевая модель (отвечает на вопрос, кто-что-как-кому.) Количественная модель (отвечает на вопрос, сколько необходимо ресурсов).

Модель структуры данных (отвечает на вопросы, в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окру­жения).

Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель организации. Она обеспечивает необходимую пол­ноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизне­су. С ее помощью формируются все необходимые управленческие рег­ламенты.

Бизнес-модель — основа комплексного управления. С помощью бизнес-модели можно решить задачу комплексного управления как орга­низацией, так и ресурсами.

Осуществляя мониторинг среды и фиксируя существенные для ком­пании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные изменения в бизнес-модель. Это позволяет реализовать менеджмент организации вчасти управления изменениями. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую моди­фикацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее вос­производства будут необходимы новые бизнес-функции и соответствен­но новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (коррек­тируется организационно-функциональная модель). Это потребует орга­низации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-тех­нологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести опреде­ленные доходы от реализации новой модификации продукта (корректи­руется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регла­менты для управления новыми бизнес-процессами (корректируетсямодель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроивструктуру компании для достижения новых целей.

Скорость такой реакции является решающим конкурентным пре­имуществом компании, поэтому, как правило, бизнес-модель реализу­ется в электронном виде с использованием программных продуктов специального класса (Orgware). Менеджмент организации может осу­ществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайновысокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Приведенное определение термина «бизнес-инжиниринг» исходит из максимально широкой трактовки данной методологии управления.Именно методологии управления компанией, а не методологии, приме­няемой только на этапе создания информационных систем!

Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть состратегического моделирования. Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью раз­личных техник:swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа), —новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес- инжи­ниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры или блоки (см. рис. 6.3).

После определения целей моделируют организационную структу­ру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть про­ецируют стратегию на функции и организованные звенья фирмы. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. Выявле­ние взаимосвязей — это сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приво­дить к определенным изменениям в организации.

Для современной экономики России характерно создание и разви­тие предприятий различных форм собственности, что предполагает не­обходимостькоренной перестройки организационных структур и ин­теграционных процессов в рамках хозяйствующего субъекта (переход к плоским структурам и создание новых управленческих коммуникаций).

Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к умень­шению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расшире­нию использования кооперации между организациями, дальнейшемуразвитию программно-целевого управления. На высшем уровне сосре­дотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработ­ка общих стратегий, связи с внешними организациями и оценка пред­ложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управлен­ческого аппарата.

Переход от структурного моделирования к процессному (третий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор последователь­ных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели.

Рис. 6.3. Этапы бизнес-инжиниринга

Кромках нового управленческого мышления необходим программ­но-целевой подход к формированию структуры производственных под­разделений, внутрифирменному планированию производства с ориен­тацией на минимизацию времени переналадок оборудования. Такаяформа специализации ориентирует каждый коллектив производствен­ной системы на выпуск конечной продукции, а не на объем работ по группам оборудования. Подобный подход обеспечивает повышение про­изводительности труда, способствует снижению себестоимости произ­водства, повышению качества продукции, уменьшению незавершен­ного производства, сокращению длительности производственного цикла, повышению фондоотдачи. На заключительном этапе от качественного описания бизнес-про­цессов переходят к количественному. Процессная модель обеспечивает­ся с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расхо­дов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовомулисту. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулирован­ные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета.

Таким образом, результат обеспечивается строгой последователь­ностью действий от этапа к этапу. Причем конечные блоки предыдуще­го этапа становятся входными для следующего. Добросовестно выст­роенная финансовая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усовершенствовать его стратегию.

Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованноеописание элементов управления бизнесом. А это стало возможным бла­годаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управле­ния, которые не поддаются количественному измерению (например,структура и бизнес-процессы). В результате удалось задействовать ком­пьютерные технологии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое ка­чество поддержки принятия управленческих решений