6.1.3. Принципы реинжиниринга организации

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре организации могут осуществляться постепенно, в виде мел­ких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделяхизменений. Революционные изменения можно представить в рамках ре­инжиниринга хозяйственной деятельности.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обыч­но имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, илигоризонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делеги­рована часть властных полномочий, принимают самостоятельные ре­шения), совмещение или распараллеливание части ранее последова­тельных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизован­но-децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональ­ных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам,а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала ини­циативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращает­ся работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число ме­неджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки неко­торого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развиваю­щие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых за­даний от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к бо­лее многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствиис инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтер­натив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип органи­зации работы.

Обобщим изменения, происходящие в организации, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этимилюдьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менед­жеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работни­ков. Можно сделать общий вывод — изменения, инициированные реин­жинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры организации, поскольку все аспекты ее функционирования—люди, трудовые задания, менеджеры и ценно­сти — связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управ­ления. Заглавный элемент данной модели — это бизнес-процессы пред­приятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная куль­тура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглав­ный элемент многогранной модели системы внутрифирменного уп­равления —процессы—определяет второй—трудовые задания и струк­туру (рис. 6.1). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппиро­ваны и организованы. Фрагментированные процессы, столь характер­ные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отде­лах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые за­дания, выполнение которых лучше всего может быть организовано по­средством процессных команд.

В этих условиях особую остроту и актуальность приобретает ро­тация персонала.

Люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организован­ные в команды, должны наниматься, оцениваться, а их работа оплачиватьсяпосредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, тру­довые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели—типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие.

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т. д., являют­ся главными факторами, определяющими ценности и убеждения работ­ников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели.

Наконец, превалирующие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том, вкотором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет тако­вым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину — в реинжиниринге недо­статочно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемен­та модели системы внутрифирменного управления должны соответство­вать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.

Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую.