6.1.2. Предпосылки появления реинжиниринга

Информационные технологии в конце XX — начале XXI века су­щественно повлияли на развитие экономических процессов на уровнепредприятия. Инициированные изменения настолько глубоки и радикаль­ны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источни­ком нового направления менеджмента, описывающего процесс реорга­низации предприятия, названного авторами, М. Хаммером и Дж. Чампи, реинжинирингом бизнес-процессов предприятия.

Высокая скорость технологических изменений, сокращение жиз­ненного цикла товаров, исчезновение границ между национальными рынками, изменение ожиданий потребителей, которые сейчас имеюттакой большой выбор, которого никогда не имели, — все эти факторы вместе привели к тому, что методы достижения целей, основные орга­низационные принципы классических организаций практически атро­фировались. Для обеспечения конкурентоспособности предприятиям необходимо научить своих работников работать по-другому. Это означает, что фирмы и их руководители должны забыть большинство принципов и технологий, которые не так давно приносили им успех.

В действительности сегодняшние фирмы должны смотреть правде в глаза: старые методы ведения бизнеса с использованием разделениятруда, применяемые организациями со времен Адама Смита, просто больше не работают. Внезапно мир стал другим. Нужно понять, чтокризис, с которым сейчас столкнулись организации, отнюдь не являет­ся результатом только экономического спада. В процессе социально-экономического развития динамические процессы выступают в двух основных формах: циклической и хаотической.

В современных условиях развития на первый план выходит про­блема неустойчивой нелинейной динамики. Нелинейная методология (теория хаоса, теория катастроф, синергетика) претендует на раскры­тие механизма инновационной экономики, поскольку развитие за счет качественных (структурных) факторов связано именно с неравновеси­ем системы, с движением ее скачками, хаотично. В этих условиях мир Адама Смита и его методов ведения бизнеса — вчерашний деньТри силы, вместе и отдельно, все глубже и глубже управляют сего­дняшними организациями, эти три силы: потребители, конкуренция, изменения. И хотя эти силы довольно сложно назвать новыми харак­теристиками, но в последние годы их значение в корне изменилось [100].

Рассмотрим эти три силы и то, как они изменились, начиная с по­требителей.

Потребители диктуют условия. Начиная с 1980-х годов во многих странах доминирующей силой во взаимоотношениях производитель — потребитель сталипотребители. Таким образом, продавцы и покупате­ли поменялись местами. Именно потребители теперь диктуют произво­дителям, что, когда и как они хотят получить и сколько за это заплатят.Предприятия, которые в течение всей своей жизни работали на дефи­цитном рынке товаров массового спроса, оказались неготовыми к по­добному повороту событий.

Требования потребителей значительно выросли, когда на россий­ский рынок проникли иностранные конкуренты, буквально подавив­шие национальных производителей сочетанием низких цен и высокогокачества продукции.

Конкуренция усиливается. Итак, вторым из «Трех сил» является кон­куренция. Казалось бы, что может быть проще: предприятия, которые пред­ставляют на рынке лучшие товары или услуги в сочетании с лучшими ценами, должны бы получить преимущество на рынке. Но сегодня нужно учитывать не просто существование конкуренции, но и все ее виды.

Более сильные производители вытесняют слабых, потому что их самая низкая цена, их самое высокое качество и их лучшее обслужива­ние вскоре могут сделать их примером для всех организаций. Принци­пы терпимости больше не работают.

Изменения становятся постоянными. Изменения — последняя из «Трех сил». Мы уже знаем, что изменения коснулись и потребителей и конкурентов производителей, но при этом нужно иметь в виду, чтоизменилась и сама сущность этих изменений. Более того, быстро рас­пространяющиеся изменения стали носить непрерывный характер, пре­вращаясь в неотъемлемый компонент нашего времени. Важно отметить, что ускорился и темп изменений.

На сегодняшний день предприятия не научились предвидеть измене­ния, которые могут привести их к банкротству, и именно это является одним из главнейших источников всех проблем в нынешнем деловом мире.

Итак, рассмотренные нами выше «Три силы»—потребители, кон­куренция, изменения—фактически заново создали мир бизнеса. Стано­вится все более очевидно, что предприятия, призванные работать в од ной среде, не смогут устойчиво существовать в другой. Другими сло­вами, предприятия, созданные для работы на массовом рынке в услови­ях стабильности и роста, не смогут достичь прочного успеха в мире, где «Три силы» требуют гибкости и быстроты реакции.

Некоторые люди думают, что российским предприятиям удается достичь успеха, только если в самом начале они правильно выбрали, какую продукцию или услугу им производить. Но это мнение неверно,ведь все товары имеют ограниченный жизненный цикл и даже лучшие новинки через какое-то время оказываются невостребованными. Мож­но утверждать, что предприятиям приносит долговременный успех не то, что они производят, а то, каким образом они это производят. Не хорошие товары делают предприятия победителями, а предприятия-победители делают хорошие товары.

Однако диагноз проблем российского бизнеса прост, но действия, которые нужно предпринять для лечения, не так просты в реализации, как это было с ранее применяемыми методами. Мы уверены, что основ­ное отличие предприятий-победителей от предприятий-неудачников заключается в том, что первые знают, как сделать их работу лучше. Если предприятия хотят стать лидерами на рынке, им необходимо обра­тить внимание на то, каким образом они достигают результата своей работы. Это настолько же просто, насколько и важно.

Простое выделение отдельных мелких этапов в выполнении зака­за не поможет решению главной проблемы. Предприятия, пытающиеся совершенствовать свою работу путем деления ее на множество мелкихопераций, это не учитывают. Действительно, на всех предприятиях, испытывающих значительные трудности, менеджеры организовывали работу по принципу деления на отдельные операции, вместо того чтобы реорганизовать сам процесс достижения предприятием своей цели.

Главная мысль состоит в том, что для сегодняшних предприятий больше не существует необходимости организовывать свою работу со­гласно принципам разделения труда Адама Смита. Работы, ориентиро­ванные на выполнение отдельных мелких операций, в сегодняшнем мире «Трех сил» (потребителей, конкуренции, изменений), являются пережит­ком прошлого. Вместо этого предприятия должны организовывать свою деятельность вокруг процесса (см. пример с компанией Тасо Bell).

Это утверждение является настолько же радикальным и ориенти­рованным на будущее, как в свое время принципы Адама Смита. Руко­водители, которые понимают и принимают понятие работы, основы­вающейся на целостном процессе, смогут сделать их предприятия преуспевающими.

В большинстве организаций сегодня нет людей, которые несли бы ответственность за исполнение целостного процесса. Действительно,об этом даже мало кто задумывается. Разве существуют сегодня пред­приятия, в которых заместитель генерального директора является от­ветственным за исполнение заказа, за получение потребителями това­ров? Скорее всего, нет. Кто, например, обычноотвечает за разработкуновых товаров? Все — маркетологи, финансисты, разработчики, про­изводители — являются лишь исполнителями этой разработки, но ни­кто из них не несет ответственности за конечный результат.

Таким образом, все представленные проблемы, с которыми сего­дня сталкивается предприятие, неизбежно являются следствием фраг­ментации процесса работы.

Фрагментация процессов производства и специализация структур­ных подразделений предприятия, перенесенная из прошлых лет, в сегод­няшних условиях является еще и совершенно нечувствительной к но­вым, значительным изменениям в окружающей среде предприятия, то есть на рынке. Существующие разработки в области организации допускают предположение, что условия работы предприятия могут изменяться толь­ко в пределах узких предсказуемых границ. Отдалив менеджмент от не­посредственного производства и распределив отдельные операции про­цесса производства среди специализированных подразделений, сегодняшние организации добились того, что никто из их работников не сможет вовремя определить серьезные изменения на рынке или на самом предприятии, и если даже кому-то совершенно случайно удаст­ся это сделать, вряд ли он сможет что-то предпринять.

Предприятия берут целостный процесс, такой как, например, вы­полнение заказа, и в буквальном смысле разбивают его на мелкие час­ти — отдельные операции, которые соответствующие специалисты вы­полняют в своих функциональных подразделениях. И затем предприятие должно нанять команду руководителей, чтобы те собрали заново рабо­ту из кусочков. Все они выступают лишь в роли координаторов, со­единяющих вместе людей, которые выполняют настоящую работу. Во многих организациях труд производственного персонала составляет меньшую статью затрат, чем затраты по координации работы, то есть большинство предприятий больше платят за координацию дей­ствий, а не за работу.

Негибкость, нечувствительность, отсутствие внимания к потре­бителям, одержимость любыми действиями, а не результатами, бюро­кратический паралич, нехватка инноваций — вот наследия классичес­кого подхода. Эти характеристики не новы, и они не появились внезапно.

Все это существует уже давно. Просто до сих пор российского пред­принимателя не заботило их наличие. Если стоимость производствабыла высока, это отражалось на цене, по которой потребители покупа­ли товар (при этом у них не было выбора, даже если эта цена их неустраивала). Если новые товары слишком долго продвигались на ры­нок, потребители терпеливо ждали. Главной задачей руководство предприятий было наращивание производства, остальное не имело значе­ния. Но в наши дни постоянного роста спроса уже не существует, и это самое «все остальное» становится все более и более значимым.

Главная проблема российского бизнеса в том, что он вступил в XXI век с предприятиями, принципы работы которых были созданы в XIX и успешно действовали в XX веке, тогда как нам нужно что-то совершенно новое.