Раздел 6. Организационное проектирование

Глава 6.1. Реорганизация процессов в социально-экономических системах

6.1.1. Концепция, понятие и содержание реинжиниринга

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем и дающим решения по их по­строению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введенМихаилом Хаммером — родителем первого, традиционного подхода к РБП, кото­рый предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) с чистого лис­та. Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода чистого листа. Его автором счи­тается Т. Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к про­ектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе суще­ствующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах XIX века Ф. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов дея­тельности организации или перестроить такие процессы для оптимиза­ции производительности. В начале XX века Файолъ разработал концеп­цию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии споставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ре­сурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значе­ния и популярности.

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности се функциональных частей и повышения их гибкости.

Понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам организации.

Трактовка организации как процесса предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих ее нормальное функци­онирование.

В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных про­изводственных работ на более простые операции. Но сегодня нам при­ходится осознавать, что путь к чрезмерной специализации является ту­пиковым и что организации должны основываться и строиться вокруг идеи воссоединения этих операций в связные бизнес-процессы. Этим требованиям отвечают концепция и содержание реинжиниринга.

Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Некоторые организации в последние десять лет значительно улучшили свою дея­тельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем ради­кальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения масштабов и вида бизнеса, в котором они работали, а бла­годаряпреобразованию (а порой и полной замене) способа ведения биз­неса, то есть процесса работы.

Объектом изучения реинжиниринга являются интегрированные процессы, происходящие в организации. Организации не подвергаютреинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделе­ниях, и предлагают новые модели процессов организации работ.

Чем отличается реинжиниринг от других нововведений?

Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют ин­формационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно,что реинжиниринг — это не то же самое, что автоматизация. Автомати­зация существующих процессов с помощью информационных техноло­гий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения ра­циональных операций.

Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называе­мым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными тех­нологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не прино­сит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые авто­матизируют устаревшие процессы.

Во-вторых, реинжиниринг—это не реструктуризация или сниже­ние размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокра­щение производственных мощностей в условиях понижающегося спро­са. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей.Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньших мощностей.

В-третьих, реинжиниринг—это не то же самое, что реорганиза­ция, сокращение числа уровней управления или переход на горизон­тальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать бо­лее упрощенную организацию. Проблемы, с которыми сталкиваютсяпредприятия, связаны не с организационными структурами, а со струк­туройпроцесса. Реинжиниринг в русской редакции —это реорганиза­ция структуры бизнес-процесса.

Организации, которые всерьез принимаются за «сокрушение» структур управления, начинают с конца. Основная проблема, которуюи раньше, и сейчас решает структура управления, состоит в фрагмен­тации процессов. Способом устранения структуры управления и со­кращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрас­но смогут управляться без структуры управления.

В-четвертых, реинжиниринг—это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другоепроявление современного движения за качество. На самом деле, про­граммы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характе­ристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы также имеют фундаменталь­ные различия. Программы повышения качества действуют в рамках су­ществующих процессов предприятия. Целью программ повышения ка­чества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличиваю­щееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем от­каза от них и замены их новыми.

Реинжиниринг — это начало любого процесса заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привыч­ных методов и принципов работы. Реинжиниринг — это изобретение качественно нового подхода к структуре процесса.

По сути реинжиниринг — это возобновление промышленной рево­люции. Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальнойпарадигме Адама Смита — разделение труда, чрезмерная специализа­ция. Реинжиниринг — поиск новых моделей организации работы.

Рассмотрим определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хамме-ром и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное переосмысление и ра­дикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения дра­матически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактов­кой использованных в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный»

Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельно­сти предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» «^По­чему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?»

2. «Радикальный»

Радикальность означает отбрасывание всех существующих струк­тур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Драматический»

Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% — то предприятию не требуется реин­жиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например про­граммы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы»

Указывается, что хотя это понятие—самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими пред­приятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориенти-рованными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности которая име­ет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».

Рассмотрим содержание реинжиниринга бизнес-процессов на примере.

ПРИМЕР 6.1

Реинжиниринг бизнес-процессов компании Тасо Bell.

В 1983 году компания была сетью региональных мексиканс­ко-американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот период компания находилась в упадке. Новым руководите­лем было принято решение провести реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов этой компании проводился в следующей последовательности.

1. Формирование принципиально новой стратегической цели— стать национальным гигантом индустрии питания2.Изменение целевой ориентации бизнес-процессов рестора­нов по принципу — продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа привела к радикальному изменению соотноше­ния площадей кухни и площади для клиентов. До 1983 года здание типичного ресторана состояло на 70% из кухни и на 30% площади для клиентов. После реинжиниринга бизнес-процессов новые рес­тораны — это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции близкие золотому сечению).

Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подо­греваются необходимые для порции компоненты.

Переориентация трудовых заданий и реорганизация орга­низационной структуры. Упразднение целых уровней менеджмен­та и переориентация трудовых заданий почти по каждой должности в системе.

Изменение системы управления и оценки результатов. Ре­организация человеческих ресурсов и значительные изменения опе­рационных систем, с тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента.

Изменение организационной культуры — ценностей, взгля­дов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявленияих ценностей.

Процессы перемен и обновлений во всех областях стали не­прерывными, например, постоянное снижение издержек, включаястоимость маркетинга.

Таким образом, в компании проведены фундаментальные, ра­дикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

С 1989 года объем продаж возрастал на 22% в год, зарплата — на 31 %, прибыль — с 500 млн $ до 3 биллионов.

Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эф­фективное использование имеющихся у фирмы материально-веществен­ных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средствпроизводства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о револкм (ионном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может со­провождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революцион­ный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологичес­кой, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и свя­зей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь ведет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим наоснове бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изме­нению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плос­ким, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых за­ложены и другие принципы согласования и связывания частей (элемен­тов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кар­динальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.

Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое иобеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:

• несколько работ объединяются в одну,

• решения принимают сами работники,

• этапы процесса выполняются в естественном порядке,

• процессы могут иметь множество вариантов,

• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффек­тивно,

• сокращается объем проверок и контроля,

• минимизируется необходимость согласований,

• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,

• преобладают смешанные централизованные/децентрализован­ные операции.

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным пере­стройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются прин­цип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикаль­ной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания эле­ментов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессамии их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъек­тами реинжинирингане могут быть упомянутые уже функциональ­ные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конк­ретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидерареинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга.

Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компа­нии, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкци­онирующий его.

Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за теку­щий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.

Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диаг­ностирует существующий процесс и контролирует его перепроектиро­вание и освоение заново.

Руководящий комитет — группа старших менеджеров, опреде­ляющая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегиюреинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.

«Царь» реинжиниринга—лицо, ответственное за разработку ме­тодов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспече­ние синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаи­моотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжини­ринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает ко­ренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут поте­рять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негатив­ные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.