9.4. Зміст і структура стратегічного плану

Загальні вимоги до змісту і структури стратегічного плану. Продуктово-товарні стратегії як основа плану. План отримання доходу від реалізації продукції. Забезпечуючі стратегії ресурсного та функціонального типу. Система стратегічного планування «прогнозування-програмування-бюджетування». Цільові комплексні програми як приклад стратегічної діяльності на макро- та мікрорівні радянської економіки. Відмінність стратегічних планів і програм. Визначення програми, програмного заходу і проекту. Характеристика стратегічної програми. Система стратегічних, поточних та оперативних планів. Процес бюджетування. Альтернативні плани. Послідовність розробки стратегічного плану підприємства.

Загальні вимоги до змісту і структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план». Найбільш реальні визначення:

1. План, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час.

2. Інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії зацікавлених груп і осіб та інше.

Стратегічний план має бути:

1. Інструментом встановлення, оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства.

2. Визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє.

3. Визначеним за витратами.

4. Гнучким, що реагує на зміни у середовищі.

5. Чітким, ясним, легким для сприйняття.

6. Можливим для виконання.

Стратегічний план має кілька зрізів:

1. Часовий – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм. Інструментами для використання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани і бюджети.

2. Функціональний – визначає напрямки та темпи розвитку і скорочення окремих підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо).

3. Ресурсний – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій.

4. Виконавчий – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих працівників, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії. Тому можна виокремити план залучення нових і підтримання контактів з наявними споживачами. На цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу і реалізації, руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається в «розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску.

При цьому оцінюється вплив наступних складових:

1. Рівня стабільності ринку.

2. Конкурентної позиції фірми на ринку.

3. Потенціалу інновацій різного типу.

Забезпечуючі стратегії ресурсного та функціонального типів існують у формі планів і програм і створюються для субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: маркетингу, НДДКР, фінансів, персоналу тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні параметрів розвитку.

Стратегічне планування в основному має форму системи «прогнозування-програмування-бюджетування», в якій відбилася спадковість планових документів, різних за термінами розробки та виконання. Ця досить поширена система продемонструвала свою ефективність у Пентагоні. У СРСР була спроба повторити позитивний досвід у 1979 році, коли постановою ЦК КПРС і Ради Міністрів СРСР «Про вдосконалення планування і підвищення ефективності виробництва та якості роботи» впроваджувалася подібна система «прогноз-програма-план». Повністю вона не була застосована через вплив об’єктивних і суб’єктивних чинників. Водночас цільові комплексні програми стали прикладом стратегічної діяльності на макро- та мікрорівні радянської економіки.

Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних програм і проектів. Передусім – це орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або соціального розвитку колективу), а проектів – на «цілі досягнення, створення» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

Стратегічна програма – це координуючий документ, який є економічною та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою і націлених на реалізацію комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями і забезпечених необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів.

Програмний захід – це наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців, терміни і необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект – одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів необхідного профілю.

Характеристики стратегічної програми — це набір визначальних для програми наступних кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання:

1. Спрямовані на контрольовані внутрішні фактори – програми автоматизації праці, зниження витрат, раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів, введення «днів ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо.

2. Спрямовані на зовнішнє середовище – програми створення строкових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів, нагромадження банків стратегічної інформації, рекламної компанії для виведення на ринок нової продукції, підписання договору з великими оптовими базами в одній з країн СНД.

Лише взаємопов’язана система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві. На рис. 9.6 показано схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів та відмінності в їхньому змісті.

Цілі

«Стратегічний набір»

Стратегія Тактика

С тратегічні плани: Поточні плани:

• Нові продукти тттттттт• Виробнича програма

• Нові заводи • Бюджет

• Нове обладнання (тощо) • Поточні та оперативні плани

ььььььььь(наприклад, план ремонту

обладнання тощо)

Довгострокові інвестиції Короткострокові інвестиції

Рис. 9.6 Зміст та зв'язок стратегічних і поточних планів підприємства

Поточні плани розробляються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних рішень. Так, наприклад, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя. квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік чи на коротший період по кожному окремому підрозділу, а потім об’єднуються в бюджет чи фінансовий план підприємства.

Процес бюджетування складається з таких етапів:

1. Загальні цілі (в тому числі обсяги продажу).

2. Підготовка підрозділами окремих складових.

3. Аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій.

4. Підготовка загальних бюджетів з постатейним обрахуванням ресурсів і використанням фондів.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання «Що буде, якщо...?». Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Проте, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще 2 варіанти планів: для негативного (песимістичного) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій.

Процес розробки альтернативного плану містить наступні етапи:

1. Розробка методики формування альтернативного плану.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунок техніко-економічних показників, які характеризують параметри можливих подій для кожного з випадків, що мають велику ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або переходу до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

У таблиці 9.2 наведено фрагмент послідовності розробки плану, в якому у загальному вигляді передбачено основні види робіт [43].