6.3. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства

Роль стратегічних альтернатив у підвищенні ефективності роботи підприємства. Етапи вибору альтернатив стратегії. Критерії оцінки вибраної стратегії. Основні види стратегічних альтернатив. Методичний підхід щодо формування стратегічних альтернатив. Обмеження при формуванні кожної стратегічної альтернативи. Ранжування стратегічних проблем підприємства. Підходи до оцінки стратегії на стадії стратегічних задумів. Роль культури у реалізації стратегії.

Кожна базова стратегія має стратегічні альтернативи, тобто резервні стратегії, які здатні максимально підвищувати довгострокову ефективність підприємства.

Етапами вибору альтернатив стратегії є:

1. Оцінка існуючої стратегії.

2. Формування стратегії.

3. Планування ризику.

4. Вибір стратегічних альтернатив.

До критеріїв оцінки вибраної стратегії належать:

1. Реальність горизонту планування.

2. Сумісність із навколишнім середовищем.

3. Цілісність.

4. Узгодженість довго - , середньо - та короткострокових цілей.

5. Взаємодія лінійних і функціональних підрозділів.

6. Збалансованість цілей та ресурсів.

7. Ступінь ризику.

Вибрана стратегія повинна відповідати новим цілям, політиці, динаміці змін зовнішнього і внутрішнього середовища і потребує внесення певних корективів у діяльність підприємства.

Стратегічними альтернативами є:

1. Стратегії виживання – зміна товарної політики, зміна маркетингової політики, жорстка економія всіх видів ресурсів, удосконалення системи управління.

2. Стратегії стабілізації – економія ресурсів, ревізія витрат, консолідація, оновлення, зменшення витрат, балансування на ринках, фінансова економія.

3. Стратегії зростання – інтенсифікація ринку, проникнення на ринок, географічна економія, диверсифікація (вертикальна, горизонтальна, конгломеративна), міжфірмові співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

Крім того, стратегія зростання може створювати такі альтернативи зростання:

3.1. стратегію обмеженого зростання, коли підприємство знає, що буде мати в довгостроковому періоді стабільний прибуток;

3.2. стратегію швидкого зростання, коли підприємство із року в рік має значне підвищення рівня реалізації коротко - і довгострокових цілей в порівнянні з минулим періодом;

3.3. стратегію скорочення, тобто стратегію освоєного шансу, варіантами якої є: ліквідація (санація, банкрутство, закриття); скорочення діяльності (скорочення частки ринку, організований відступ, «збирання врожаю»); реструктуризація (скорочення витрат та відсікання зайвого, коротко - та довгострокова реструктуризація, переорієнтація, освоєння нових видів діяльності та ринків);

3.4. комбінацію вищезгаданих стратегій (для різнопродуктових фірм).

4. Стратегії вертикальної інтеграції – стратегії незалежності та дезінтеграції, які є виправданими у наступних випадках:

4.1. вигідніше звертатися до незалежних фахівців;

4.2. пропонована сфера діяльності не є ключовою;

4.3. знижується ризик дії змін прихильностей споживачів;

4.4. є можливість сконцентруватися на пріоритетних напрямках бізнесу;

4.5. прискорюються дії щодо вдосконалення структури управління, скорочення циклу «розробка – виробництво – продаж».

Методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства базується на матричній інтерпретації поєднання взаємопов’язаних кількісних характеристик сильних і слабких сторін підприємства та можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Сутність такого підходу полягає у наступному:

1. Узагальнюючи результати дослідження зовнішнього оточення та стану підприємства у конкурентному середовищі, передбачається визначення:

1.1. кількісної оцінки впливу (сили, характеру) кожного чинника середовища окремо на стан підприємства;

1.2. межі толерантності ( від лат. «tolerantia» – терпіння) підприємства.

2. На підставі узагальнених результатів визначається множина стратегічних альтернатив розвитку підприємства.

3. Для визначення сили і характеру впливу кожного чинника середовища окремо доцільно використовувати оцінку значущості чинників середовища для підприємства.

4. Для узагальненої кількості оцінки впливу (сили та характеру) зовнішнього оточення і внутрішнього середовища на підприємстві доцільно виокремлювати чинники як сприятливого, так і несприятливого впливу.

5. Визначення кількісної оцінки впливу кожного середовища на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості (тобто інтегрального показника) відповідного середовища.

6. Зіставлення «сили» підприємства та «сили» дестабілізуючих чинників зовнішнього оточення дає можливість визначити зони стійкості підприємства, що є важливим у формуванні стратегічних заходів щодо використання можливостей та впливу підприємства на зовнішнє оточення.

7. На підставі оцінки запасу стійкості підприємства, встановлення межі його толерантності робиться висновок про здатність суб’єкта господарювання скористатися можливостями, що надає зовнішнє середовище, та прийняти адекватне управлінське рішення щодо подальшої трансформації потенціалу підприємства.

8. Визначення стратегічних проблем та ступеня їх важливості для підприємства є складовими єдиного аналітичного процесу у системі стратегічного планування.

Виокремлюють такі основні види базових корпоративних та альтернативних стратегій (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Базові стратегії і стратегічні альтернативи

Базова стратегія	Основні стратегічні альтернативи
1. Зростання	Проникнення на зовнішньоекономічні ринки, диверсифікація, спільне виробництво
2. Стабілізації	Зменшення витрат, фінансова активізація та оптимізація показників, аудит витрат
3. Скорочення	Перебудова системи управління, фінансової і маркетингової діяльності

При формуванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з альтернативними обмеженнями, а саме:

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, власник і система менеджменту мають виважено підходити до вибору джерела надходження необхідних коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі відсотки.

2. Рівень прийнятного ризику. Більшість підприємств готові ризикувати лише у межах своїх можливостей, що істотно звужує діапазон вибору стратегій.

3. Потенційні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують наявності широкого кола навичок і можливостей, які не завжди має підприємство.

4. Відносини у межах господарських зв’язків підприємства. Часто партнери на ринку позбавлені ефективних комунікаційних зв’язків з підприємством, що заважає успішній реалізації обраної стратегії.

5. Протидія конкурентів. Навіть всебічно обґрунтовані стратегії важко реалізувати через непередбачуваність дій конкурентів.

Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для визначення можливих стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій розвитку підприємства.

При цьому виокремлюють наступні групи:

1. Стратегічні проблеми, обумовлені тим середовищем, що чинить найбільш несприятливий вплив на діяльність підприємства.

2. Стратегічні проблеми, обумовлені впливом середовища, що чинить помірний несприятливий вплив на підприємство.

3. Стратегічні проблеми, що мають лише побічний вплив (непрямий) на підприємство.

Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства уточнюється його місія, здійснюються опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування можливих стратегічних альтернатив розвитку.

Використання запропонованого методичного підходу у формуванні комплексу стратегічних альтернатив розвитку підприємства сприятиме підвищенню обґрунтованості вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджувальних стратегічних заходів.

Якщо стратегія відповідає місії або цілям підприємства, її оцінюють за наступними підходами:

1. Відповідність обраної стратегії ринку і потребам споживачів. Перевіряється зв’язок стратегії із основними суб’єктами середовища, урахування чинників, що впливають на динаміку ринку та тривалість стадій життєвого циклу товару.

2. Відповідність обраної стратегії ресурсному потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв’язок стратегії з іншими стратегіями, відповідність ресурсним можливостям, місії і цілям підприємства.

3. Прийнятність ризику. При цьому ризик оцінюється за трьома напрямками, а саме:

3.1. реалістичність прогнозів і сценаріїв, закладених в основу вибору стратегії;

3.2. негативні наслідки, до яких може призвести реалізація обраної стратегії;

3.3. співвідношення очікуваного позитивного розвитку та ризиків.

Розглядаючи альтернативні варіанти стратегії, слід проаналізувати проблеми реалізації стратегічних задумів. З цією метою виокремлюють такі ключові чинники:

1. Корпоративна місія – її концепція відбиває існуючу на ринку можливість задовольняти конкретний вид потреб, постачаючи певний вид продукції для окремого сегмента ринку в умовах конкурентної боротьби.

2. Конкурентні переваги – вони вказують на те, як вести конкурентну боротьбу.

3. Організація бізнесу – характеризується способом структуризації підприємства на більш дрібні підрозділи (переважно у відповідності із диференціацією видів продукції, її номенклатурних груп, сегментів ринку).

4. Продукція – характеризує, як підприємство функціонує у сфері матеріального виробництва, організовує післяпродажний сервіс тощо.

5. Ринки – їх межі визначаються не лише географічно, але і властивостями продукції.

6. Ресурси – кожен з їх видів є потенційною можливістю перемоги підприємства у конкурентній боротьбі.

7. Структурні зміни – мають бути об’єктивно спрямованими на суттєве покращення стану підприємства на ринку у майбутньому.

8. Програми розвитку – зазвичай вони покладаються в основу моделі стратегії, що обирається підприємством як альтернативна.

9. Рівень культури менеджменту – від рівня управління залежить ефективність реалізації стратегії.

Важливе значення для реалізації стратегії має корпоративна культура, що складається із наступних елементів:

1. Ставлення до ризику.

2. Орієнтація на незалежність.

3. Рівень розв’язання проблем якості.

4. Взаємовідносини у трудовому колективі.

5. Ставлення працівників до своїх службових обов’язків.

6. Сприйняття успіхів та поразок [6].