5.3. Правила вибору стратегії (за і. Ансоффом)

Правило бажаного рівня. Правило порогових значень. Правило найбільш ймовірного вибору. Правило очікуваного значення. Правило комбінованих значень. Три базові стратегії за М. Портером ( лідерство у зниженні витрат, диференціація, фокусування уваги на конкретному сегменті ринку). П’ять основних чинників використання цих трьох стратегій.

Правила вибору стратегії за умов ризику за І. Ансоффом наступні:

1. Правило бажаного рівня – передбачає встановлення мінімального рівня результатів для кожного варіанту альтернативного рішення. Використовується лише для одного альтернативного рішення.

2. Правило порогових значень – за ним встановлюються мінімальні можливі значення та бажані значення цілей. Використання правила дозволяє відсікти варіанти стратегій, які є менш привабливі у досягненні встановлених цілей.

3. Правило найбільш ймовірного вибору – передбачає складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив.

4. Правило очікуваного значення – за ним встановлюється баланс ризику вигоди та здійснюється вибір прогнозу з найбільшим очікуваним значенням.

5. Правило комбінованих значень – передбачає експертні оцінки ризику за кожним варіантом альтернативних рішень.

Існування множинності стратегій об’єктивно зумовлює необхідність їх класифікації. В економічній літературі найбільш відомою є класифікація стратегій М. Портера.

За М. Портером, підприємство для створення власних конкурентних переваг має здійснити стратегічний вибір, для чого пропонуються три наступні базові стратегії:

1. Лідерство у зниженні витрат.

2. Диференціація.

3. Фокусування уваги на конкретному сегменті ринку.

Використання однієї з цих стратегій базується на застосування п’яти основних чинників:

1. Привабливості ціни – досягається зменшенням витрат, забезпеченням певних масштабів виробництва, підвищення кваліфікації персоналу, розвитку вертикальної інтеграції.

2. Диференціювання товару за його технічними параметрами, дизайном, характерними особливостями, надійністю, рівнем сервісного обслуговування.

3. Диференціювання умов продажу – оплати, надання знижок, кредитування, організації доставки, післяпродажного обслуговування.

4. Диференціювання участі персоналу в обслуговуванні – ввічливість, уважність та інше.

5. Формування іміджу – лояльність споживачів до торгівельної марки [6].

5.4. Стратегії підприємств великого, середнього і малого бізнесу

Розподіл підприємств на категорії в більшості країн світу і в Україні. Вибір стратегії підприємств великого бізнесу. Матриця вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію та конкурентної позиції фірми. Стратегія середнього підприємства. Стратегія виходу з ніші. Стратегія збереження. Стратегія лідерства. Стратегія «пошуку загарбника». Стратегія малого бізнесу ( копіювання, малого розміру, кооперації з великим підприємством, використання переваг великої організації, франчайзинг).

Дуже важливим чинником вибору стратегії підприємств слід вважати їх розміри. В більшості країн розмір оцінюється за кількістю працюючих (осіб):

1. Дуже малі підприємства – до 20.

2. Малі підприємства – 20-99.

3. Середні підприємства – 100-499.

4. Великі підприємства – 500 і більше.

В Україні всі підприємства залежно від кількості працюючих розподілені на 3 категорії:

1. Малі (1-50).

2. Середні (50-250).

3. Великі (понад 250).

Вибір стратегій організацій великого бізнесу здійснюється керівництвом на підставі аналізу ключових факторів, які характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру й сутності реалізованих стратегій. Стан та позиція фірми в галузі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні, сильні підприємства повинні прагнути максимально використати можливості і зміцнити це положення.

Лідируючі підприємства, залежно від стану галузі, повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, якщо галузь занепадає, варто зробити ставку на стратегії диверсифікованості, а якщо галузь бурхливо розвивається, то слід обрати стратегію концентрованого зростання або стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми мають вчиняти по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть збільшити їхню силу. Якщо ж таких стратегій немає, вони мають залишити галузь. Наприклад, якщо спроби посилити позицію у швидко зростаючій галузі за допомогою стратегії концентрованого зростання не приведуть до бажаного результату, то фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції підприємства (рис. 5.1).

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання підприємства та темпи розширення ніші (рис. 5.2).

		Конкурентна позиція
		Слабка	Сильна
Темпи зростання ринку	Високий	Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для підсилення конкурентних переваг) Вертикальна інтеграція Диверсифікація Злиття або продаж сильній фірмі Закриття (остання можливість)	Стратегічні можливості Продовження концентрації в одній сфері Міжнародна експансія (якщо є можливість ринку) Вертикальна інтеграція (для посилення конкурентних позицій) Диверсифікація в суміжні галузі (для переносу досвіду та знань з базової галузі)
	Низький	Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації Злиття з конкуруючою фірмою Вертикальна інтеграція Диверсифікація «Зняття вершків» та вихід з ринку Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли)	Стратегічні можливості Міжнародна експансія (якщо є можливість ринку) Диверсифікація в суміжні галузі Спільні підприємства в нових галузях Вертикальна інтеграція Продовження стратегії концентрації зростання за рахунок відвоювання частки в слабких конкурентів

Рис. 5.1 Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку недиверсифікованої компанії

Темпи зростання підприємства	Низькі	Стратегія виходу з ніші	Стратегія лідерства в ніші
	Високі	Стратегія збереження	Стратегія пошуку «загарбника»
		Помірні	Швидкі
		Темпи розширення ніші

Рис. 5.2 Стратегії середнього бізнесу

Стратегію виходу з ніші доцільно застосувати в тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні, що передбачає перехід підприємства до категорії великих підприємств з досить широкою номенклатурою продукції.

Стратегію збереження підприємства застосовують, якщо його розмір практично незмінний, номенклатура продукції змінюється досить повільно. При дотриманні цієї стратегії є вірогідність втратити ринки збуту.

Стратегія лідерства в ніші застосовується, коли підприємство має достатні фінансові ресурси для швидкого зростання або стратегічна зона господарювання вибрана настільки вдало, що прибутки підприємства дозволяють здійснювати швидке зростання.

Стратегія пошуку загарбника направлена на пошук великого підприємства, яке здійснюватиме фінансову підтримку, що дозволить середньому підприємству залишитись в даному сегменті ринку.

Для підприємств, які відносяться до малого бізнесу, при визначенні стратегії можна застосувати матрицю «товар – форма існування підприємства», яка представлена на рис. 5.3.

Форми існування малого підприємства	Сувере-нітет	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
	Симбіоз	Стратегія використання переваг великого підприємства	Стратегія участі у виробництві продукту великого підприємства
		Подібний до продукту великого підприємства	Оригінальний продукт малого підприємства
		Продукт малого підприємства

Рис. 5.3 Стратегії малого бізнесу

Стратегія копіювання використовується, коли підприємство малого бізнесу випускає продукт, який є копією марочного продукту.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства використовують, якщо найбільш доцільне виробництво малими партіями.

Стратегія участі у виробництві продукції великого підприємства передбачає кооперацію малого підприємства з великим підприємством.

Стратегія використання переваг великого підприємства може здійснюватися у одній з найбільш поширених форм господарського співробітництва великого і малого бізнесів у серії збуту – франчайзингу. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (велика) компанія заключає договір з малою фірмою про надання їй виключного права реалізації або виробництва продукції чи послуг під торговою маркою великої компанії [12].