2.13.3. Модели в проекте рбп. Модель существующего процесса («Как есть» – «As is»)

Образ будущего устанавливает нам цель деятельности компании. Для представления и понимания стратегии достижения данной цели требуется понимания того, как функционирует бизнес в настоящее время. Позиционирование модели бизнеса должно определять соответствующей четвертой моделью М. Портера. Работу по созданию модели существующей компании, ее бизнес и бизнес-процесса, называют обратным инжинирингом. Его результаты используются для проектирования нового бизнес-процесса. Обратный инжиниринг служит аналитической базой.

Менеджерам процессов и другим заинтересованным лицам требуется понимание всех деталей тех процессов, за которые они отвечают. Это расширит видение процессов:

1. Людям, выполняющим работу по реинжинирингу, позволит понять недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения.

2. Понять, как следует изменить бизнес, чтобы он удовлетворял новым требованиям и целям.

3. Объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы.

4. Измерить характеристики тех прецедентов, которые следует изменить. Полученные измерения затем можно будет использовать для оценки экономического эффекта проведенных изменений.

При построении модели существующего бизнес-процесса Ойхман Е.Г. и Попов Э.В. рекомендуют рассматривать обратный инжиниринг состоящим из двух этапов: 1) моделирование на основе прецедентов (П-модель); 2) моделирование на основе объектов (О-модель) [Ойхман, с. 163].

Прецеденты – это поток событий, имеющий вид процессов, процедур и операций. А также субъекты, имеющие к ним отношения (исполнители, потребители, поставщики, партнеры).

Процесс – это поток событий, замкнутых на определенном потребителе. Процедура – это часть процесса, имеющая самостоятельное значение, она может быть замкнута на потребителе, но может просто составлять часть процесса. Например, стадия, этап, фаза. Операция – это отдельная работа, задача, имеющая своего специально выделенного исполнителя – оператора.

Объект – это функциональная иерархия функциональных единиц и функциональные подсистемы в рамках каждой единицы, которые, на наш взгляд, должны соответствовать видам деятельности цепочки создания стоимости для потребителя (по третьей модели М. Портера).

Как вести моделирование? С чего начать? С моделирование на основе прецедентов (П-модель)? Или с моделирования на основе объектов (О-модель). Некоторые специалисты советуют начинать с П-модели. В таком случае мы должны будем преодолеть ряд трудностей: 1) процесс, как правило, плохо документирован, и никто из руководителей и сотрудников не станет нам помогать, поскольку они заняты своим бизнесом; 2) функции, работы, операции часто не имеют своих исполнителей, а при наличии большого дублирования трудно установить, кто за что отвечает; 3) зафиксированного документооборота, как правило, нет. В этих условиях лучше начинать моделирование с О-модели, а затем перейти к П-модели. Тогда укрупненная схема моделирования существующего бизнес-процесса будет выглядеть следующим образом, рис. 6.2.

	О-модель		П-модель
Цели	Виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости		Выделение субъектов: потребите-лей, партнеров, поставщиков
	Выделение подсистем по видам деятельности		Выявление прецедентов (процессов, процедур, операций)
	Выделение функциональных единиц и их функций		Определение ключевых процессов и установление КФУ
	Воссоздание функциональной иерархической структуры		Выбор метрик – механизмов контроля параметров процессов
	Укрупненная модель существующего бизнес-процесса

Рис. 6.2. Структура укрупненной модели существующего бизнес-процесса.

Процесс построения модели существующего бизнес-процесса включает следующие пункты.

1. Устанавливаются виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости. Фокусируется внимание на тех из них, которые компания выполняет сама, и указывается те виды деятельности, которые отдаются на аутсорсинг.

Основные виды деятельности	Обеспечивающие виды деятельности
1. Внутренняя логистика (снабжение)	1. Материально-техническое обеспечение
2. Производство	2. Технологическое развитие (и НИОКР)
3. Внешняя логистика (сбыт)	3. Подготовка кадров к новому бизнесу
4. Маркетинг и торговля	4. Организация инфраструктуры
5. Сервис	5. Общее руководство бизнесом

2. Выделяются ключевые виды деятельности с точки зрения экономи-ческой безопасности (которые нельзя отдавать на аутсорсинг и для исполнения которых нельзя привлекать партнеров).

3. Выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) с помощью матрицы SWOT-анализа.

4. Выделяются подсистемы по видам деятельности, составляющие отдельные функции.

5. Создается функционально-иерархическая структура исполнения процесса.

6. Выделяются субъектов: потребители, партнеры, поставщики.

7. Выявляются прецеденты: процессы, процедуры, операции.

8. Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований к функциям.

9. Опрос служащих и руководителей для выявления функций, их связей с подсистемами и субъектами.

10. Разрабатываются метрики – параметры и механизмы контроля параметров процессов. Выбирая метрики, мы не должны забывать о том, что клиент должен понять и оценить улучшения. Например, для прецедента «Обработка Заказов» можно использовать такую метрику: средняя стоимость обработки одного заказа; среднее время обработки одного заказа; процент отказов.