2.13. Реинжиниринг бп.

2.13.1. Понятие рбп. Этапы проекта рбп в различных подходах. Участники проекта рбп.

По Ю.Ф. Тельнову бизнес-процесс (БП) - это совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.

*Бизнес-процесс — рассматривается как множество параллельно-последовательных видов деятельности (шагов),начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся одним выходом, созданием готового продукта или услуги необходимой клиенту. Т.Е. назначение каждого БП состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую по стоимости, сервису, качеству.

Структура БП: клиент-оформление заказа, база данных, закупка материалов, база данных, выполнение заказа, база данных, выдача заказа, клиент.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-

процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения

коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия (стоимость, качество, услуги, скорость)».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное

моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков,

направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и миними-

зацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей

клиентов, повышение качества их обслуживания.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Цель РБП: достичь координального изменения бизнеса и улучшить целевые показателис 2 до 10 раз.

Задачи РБП: создание новой технологии продукта или услуги, которая бы повышала конкурентоспособность; изменить философию бизнеса, поменять мышление; вернуть лояльность потребителей, т. е. Формирование спроса; создать новую систему орг работ; создать и внедрить новую систему качества (ISO9000,6 сигм).

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового

бизнес-процесса к потребностям клиента.

• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные

бизнес-процессы предприятия.

• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками мате-

риалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

В качестве объекта выделяют 3 категории предприятий:

1.Предприятия, которые находятся в большой тревоге — потеря клиентов, снижения объема продаж, наличие плохих финансовых результатов, непогашенные кредиты;

2. Предприятия, у которых текущие дела в порядке, но руководители предвидят проблемы, если дела орг не изменятся;

3. Предприятия, которые лидируют в своей области, но руководители чувствуют, что база на которой был достигнут успех требует обновления.

Для российских условий выделяются:

-предприятия, которые стремятся выйти на внешний рынок (экспорт сырья, авиа, перевозки)

-предприятия, которые стремятся создавать условия привлекательные для западных инвестиций

-предприятия, желающие перейти к выпуску качественно новой продукции

Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.

Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе [4] Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.

Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:

№	Этап по Хаммеру/Чампи	Этап по PMI	Задачи
1	Введение в реинжиниринг	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа.
2	Идентификация бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процесов верхнего уровня.
3	Отбор бизнес-процесов	Начальная фаза (концепция)	Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.
4	Понимание выбранных бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов
5	Перепроектирование выбранных бизнес-процессов	Фаза разработки	Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи – наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения
6	Реализация	Фаза реализации	Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.

В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.

Методология Давенпорта.

Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.

Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Давенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью [3].

Давенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Давенпорту бизнес-процесс – это это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.

Методология Давенпорта включает 6 основных этапов.

№	Этапа по Давенпорту	Этап по PMI	Задачи
1	Создание видения и постановка цели	Начальная фаза (концепция)	Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Давенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов.
2	Идентификация бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Давенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15).
3	Понимание и измерение процессов	Начальная фаза (концепция)	Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи).
4	Информационные технологии	Фаза разработки	Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам.
5	Прототип процесса	Фаза реализации	Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам
6	Реализация	Фаза реализации	На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).

Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Давенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM [5]. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.

Методология Давенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.

Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу – ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

История возникновения:

Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

С развитием индустрии:

-продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;

-рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной;

-исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.

Одной из первых  концепций менеджмента является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI:

-ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;

-организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

-исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

-в центр внимания ставится не числовой показатель, а качество процесса ее выполнения;

-организуется групповая (командная) работа;

-повышается роль решений и инициативы каждого работника.

Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве.Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.

Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) "Глобальное управление качеством", разработанной в Японии.

С середины, еще более - с конца 80-х годов темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.

Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей.

В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины :

1. Рост сложности новых продуктов. 2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. 3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы.

Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии "Реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

Нельзя сказать, что реинжиниринг был "изобретен" учеными, он скорее был "обнаружен" ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон..

В общем случае этапы методики РБП включают следующие действия:

1. Разработку проекта и выделение бизнес-процессов. Этап предусматривает разработку проекта, включая определение цели и задач проекта, формирование команды по реинжинирингу, составления списка бизнес-процессов к реинжинирингу, выбор подхода к реинжинирингу. 2. Документирование бизнес-процессов. На основе предложенной методики документирования бизнес-процессов на втором этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе методологии IDEF0, хронометрирование составных операций бизнес-процессов. 3. Сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Добиваться конкурентного  преимущества необходимо за счет анализа бизнес-процессов, сравнения их с бизнес-процессами передовых подразделений организации или компании-конкурента и дальнейшего их улучшения. 4. Разработку образа будущей компании. Цель этого этапа – сформулировать систему взглядов на новую компанию согласно целям и возможностям компании. На этапе 4 в команду по реинжинирингу необходимо включить субъектов внешней среды телекоммуникационной компании: партнеров, поставщиков и основных клиентов для создания более объективного образа. 5. Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. На этом этапе на основе подхода к анализу корневой причины, диаграммы Исикавы и др. подходов к анализу технологических процессов анализируются «узкие места» бизнес-процессов.  6. Внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования бизнес-процессов. Методом оценки метрик бизнес-процессов может служить подход калькуляции себестоимости по действиям (ABC), который позволяет учитывать затраты по видам функциональной деятельности (процессам).