Тема 8. Имидж руководителя. Лидерство

Применительно к личности руководителя компании понятие «имидж руководителя» можно определить следующим образом: имидж – это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

В этом определении есть несколько ключевых слов, которые позволяют отделить это понятие от того, что обычно понимается под имиджем в обыденном сознании, в котором часто синонимом имиджа является понятие стиля.

Первое из этих слов – «целостный». Оно означает, что в структуру имиджа руководителя входит не только его внешний вид (прическа, одежда, аксессуары и т. п.), но также все, на основе чего окружающие составляют свое мнение о человеке. Сюда могут быть включены стиль руководства, общая направленность личности руководителя, его коммуникативные и интерактивные навыки, манера речи и т. д.

Второе ключевое слово – «непротиворечивый». Под ним следует понимать то, что видимость, или внешнее проявление имиджа, должна соответствовать внутреннему состоянию человека. Больше всего для описания этой стороны имиджа подходит понятие конгруэнтности, то есть соответствия одних элементов имиджа другим.

Следующие ключевые слова можно объединить в общий блок, который характеризует корпоративную культуру организации. Это термины «цели», «нормы», «ценности» и «ожидания» целевой группы, которой в данном случае является коллектив подчиненных. Эти термины выводят понятие имиджа за рамки личности руководителя и заставляют взглянуть на проблему с точки зрения организации в целом. В самом упрощенном виде это означает, что имидж руководителя как целостный и непротиворечивый образ должен соответствовать определенным характеристикам организационной культуры.

Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры. Так, например, для культуры патриархального типа необходим руководитель, который играл бы роль отца, заботливого покровителя, ориентированного на отношения человека, который глубоко вникает в проблемы подчиненных и проявляет активную заинтересованность в их разрешении, какой бы сферы это ни касалось. В культуре предпринимательского типа оптимальным для руководителя является имидж преуспевающего бизнесмена с наибольшим количеством внешних признаков успеха, как-то: дорогие вещи (автомобиль, часы, одежда Haute Couture и т. п.), большое количество текущих дел, встреч, совещаний, переговоров и т. д. Аналогичное соответствие существует и для других видов оргкультуры, а также для различных типов управленческих команд.

Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупного предприятия обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди подчиненных. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как мотивирующий фактор для подчиненных.

Таким образом, основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.

Главная функция имиджа – приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.

Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры, где стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчиненных.

Нормативная функция следует из двух предыдущих и заключается в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации). Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата.

У имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде.

Механизмы формирования имиджа руководителя

Формирование имиджа руководителя может идти двумя путями: стихийно (спонтанно) или целенаправленно.

В первом случае это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов которого является становление человека как индивидуальности. Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле (или тем, кем ему легче всего быть). Имидж такого рода не требует изменений в том случае, если он гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительной вертикальной и горизонтальной карьеры в одной организации (такая практика широко распространена в Японии, однако руководящие посты японцы занимают не раньше шестидесяти лет).

Естественное формирование имиджа

Второй путь предполагает активное формирование, которое необходимо, если:

– руководитель является «чужим» по отношению к организации (в случае антикризисного управления);

– руководитель не имеет большого опыта управления;

– в системе управления персоналом есть конфликтные точки;

– размер организации столь велик, что сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации);

– существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия.

Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска и насколько она близка личности самого руководителя. От правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным.

Второй  фактор влияет на скорость и легкость процесса формирования имиджа, а также является предпосылкой гармоничного встраивания маски в структуру личности руководителя.

Искусственное формирование имиджа

Процесс искусственного формирования имиджа связан чаще всего с проведением специальных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации.

На рубеже XX–XXI вв. наблюдается значительное увеличение интереса теоретиков управления к лидерской проблематике. В управленческой литературе анализируются как статический, так и динамический аспекты лидерства, хотя большее внимание уделяется все же последнему. Следует отметить, что в теоретических разработках исследователей в рамках управленческого подхода используется категориальный аппарат социальной психологии (например, такие категории, как «последователи», «лидерские черты», «стиль лидерства»). Специфика управленческого подхода состоит в акцентировании внимания:

а) на процессе формирования лидерских черт, а также лидерских навыков, умений, знаний у руководителей разного уровня;

б) на соответствии лидерских черт и свойств, стиля взаимодействия с последователями (стиля лидерства) актуальной управленческой ситуации. Таким образом, главный вопрос в контексте обозначенного подхода – поиск эффективной модели лидерства.

С момента разработки теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции эффективного лидера; как правило, выделяются три группы компетенций: приобретенные умения, интеллектуальные способности, черты личности. Черта личности - это устойчивое качество или предрасположенность, склонность человека вести себя сходным образом в широком диапазоне ситуаций в разное время; устойчивые, повторяющиеся в разных ситуациях особенности поведения индивида. Ее обязательные свойства:

а) степень выраженности у разных людей;

б) трансситуативность — проявляемость в разных ситуациях;

в) потенциальная измеримость – существование определенных черт личности можно установить эмпирически.

Формирование и развитие черт личности зависит от наследственности и окружающей среды. В целом около двух третей характеристик личности определяется влиянием окружающей среды (ситуативные условия, те социальные группы, к которым принадлежит индивид) и одна треть – наследственностью. Качества лидера формируются постепенно: одни закладываются еще в дошкольном детстве (например, любознательность, стремление к установлению контактов), другие формируются в последующие периоды (например, честолюбие, стремление к творчеству, психологический такт), то есть формирование лидерских качеств во многом зависит от социокультурной ситуации жизнедеятельности личности. В целом комплекс черт, актуальных для личности лидера, варьируется в зависимости от сферы жизнедеятельности общества (политика, спорт, бизнес и др.); с усложнением задач, стоящих перед лидерами, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.

К параметрам личности лидера кроме черт относятся также и социально-демографические характеристики: возраст и пол. Такая демографическая характеристика, как возраст, может оказывать определенное влияние на формирование и становление лидеров. Результаты многочисленных исследований по лидерской проблематике свидетельствуют о том, что, в первую очередь, стремление к лидерской самореализации свойственно молодым людям, а с возрастом оно уменьшается. Это объясняется снижением с возрастом активности (физической, трудовой, профессиональной). Несмотря на то, что в 80 % данных исследований подтверждают важность возраста для лидеров, ответ на вопрос о сколько-нибудь определенной зависимости между возрастом и эффективностью лидерства остается открытым. Другая социально-демографическая характеристика личности лидера – пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов.

В современных условиях значительный интерес проявляется к модели женского поведения в качестве лидерской реализации. Результаты эмпирических исследований показывают: многие предположения о том, что женщины-лидеры существенно отличаются от мужчин-лидеров, совершенно не подтверждаются. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно – большем интересе женщин к межличностным отношениям; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности лидерства. Таким образом, утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах характера основываются скорее на тендерных стереотипах, нежели на результатах эмпирических исследований женщин.

Кратко остановимся на основных типологиях стилей лидерства. Традиционно выделяют три основных стиля. Авторитарный характеризуется жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, отказом от обсуждения принимаемых решений. Роль группы сводится только к обеспечению лидера необходимой ему информацией. Демократический стиль отмечен коллегиальностью, поощрением инициативы. Лидер исследует проблему совместно с группой. Вместе они выбирают варианты решений, оценивают их, пытаются достичь консенсуса и прийти к единому решению. Либеральный знает много вариаций «нежесткого» руководства от либерального, ослабленного до анархического. Лидер исследует проблему вместе с группой, собирая идеи и предложения, затем принимает решение, которое может отражать, но может и не отражать влияние группы последователей.

Указанная классификация не учитывает широкий спектр психологических и социокультурных факторов, серьезно влияющих на стиль лидерства (установки, опыт, знания как самого лидера, так и его последователей, корпоративная культура). Кроме того, нормы-рамки конкретной социальной организации определяют некоторый диапазон для выбора лидером той или иной линии поведения по отношению к своим последователям и профессиональным задачам.

В 1990-е гг. получил распространение ситуативный подход, который внес реальность в теорию управления, поскольку общие теории были зачастую упрощены и слишком абстрактны. Центральный тезис ситуативного подхода - не существует единственного оптимального метода действия, имеющего всеобщую пригодность, скорее есть ряд альтернативных решений, одно из которых может оказаться приемлемым в данной конкретной ситуации. Одним из решающих факторов выбора стиля лидерства является этап развития, на котором находится конкретная социальная организация и конкретная социальная группа.

Важнейшими ситуативными условиями являются:

• общий способ работы, процесс организации профессиональной деятельности;

• особенности социальной организации;

• стиль управления вышестоящего руководителя;

• сотрудничество с коллегами; «зрелость» подчиненных, степень «зрелости» определяется не глобально, а в отношении конкретной поставленной задачи.

В зависимости от степени выраженности отдельных элементов возникают различные управленческие ситуации; лидеры сталкиваются с постоянно изменяющимися условиями деятельности, поэтому им необходима гибкость стилей.

В контексте ценностного подхода к пониманию лидерства целесообразно использовать следующую классификацию стилей взаимодействия. Иерархический стиль лидерства имеет в своей основе подход, согласно которому лидеры проявляют сугубо рациональное определение лучшего направления развития социальной организации, утверждают формальную власть для воплощения в жизнь своих идей. Такое лидерство называют еще трансакционным. При этом лидер выполняет специфические функции: планирование действий последователей, аккумулирование ресурсов, координирование, контроль и оценку действий последователей, распространение и анализ информации. Использование иерархического стиля, как правило, приводит к развитию операциональной, исполнительской культуры в социальной организации, к развитию отношений экономической сделки между лидером и последователями. Иерархическое лидерство предполагает централизацию в планировании, определении содержания деятельности; сковывается инициатива последователей; значительно затруднена инновационная деятельность. Взаимодействие в системе «лидер – последователи» выстраивается на основах рационалфункционализма, подавляющих и объективирующих человека в анонимно-деловых отношениях, нацеленных на результат. Иерархический стиль лидерства достаточно широко применяется в современных организациях, поскольку является предсказуемым и весьма эффективным с точки зрения контроля за деятельностью и достижения результата, определенного в конечном итоге авторитарно.

Трансформационное (преобразующее) лидерство направлено на формирование философии и культуры организации, в том числе традиций, ценностно-нормативных образований. Развитие трансформационного стиля лидерства способствует установлению и принятию целей организации, осуществлению ценностной мотивации, интеллектуальной активизации последователей. Лидер, оперируя ценностями и осуществляя целеполагающую деятельность, определяет себя как некий фокус происходящих изменений. В ситуации кардинальных изменений, неясных целей организации эффективное лидерство требует подхода, который трансформирует чувства, отношения и убеждения последователей. Трансформационная модель лидерства выражает гуманистический подход к управлению. Воздействие лидера на последователей осуществляется путем формирования «лидерского поля», в котором происходят изменение настроения и поведения, трансформация в последователях собственных поведенческих установок, сообщение им повышенной активности и энтузиазма, которые от природы людям не присуши. Лидерские поля разных людей имеют определенный ритм колебаний, близость этих ритмов в системе «лидер–последователи» порождает у них чувство взаимной близости и идентификации собственного «Я», столкновение с носителями другого ритма вызывает ощущение чуждости, несходства.

Фасилитативный стиль лидерства предполагает «поведение лидера, которое усиливает командную деятельность организации на пути адаптации к окружающей среде, успешного решения проблем и достижения результата». Роль лидера сводится не к решению проблем, а к созданию ситуации успеха и эффекта социальной фасилитации среди последователей, в результате чего повышается их индивидуальная активность и работоспособность. При этом лидер не фокусирует внимание на себе, а действует как бы со стороны. Фасилитативное лидерство позволяет создать в организации партнерскую, ориентированную на изменение и развитие среду деятельности, в которой последователи могут развивать задатки и навыки лидерства, планируя общие цели, развивая партисипативность. Фасилитативная модель лидерства подразумевает постоянное партнерство в системе «лидер – последователи», в определении перспектив развития и видения будущего, а также сопровождается активным вовлечением последователей в организацию совместной деятельности, что предполагает субъектность последних. Лидер не ограничивает инициативные начинания последователей, предоставляя команде или группе право на самостоятельность действий.

Проведенный анализ управленческой литературы показал, что в теоретических разработках и практических рекомендациях исследователей особое внимание уделяется поведенческому направлению в изучении проблемы лидерства. Тем не менее единого подхода к классификации стилей лидерства так и не сложилось. Как правило, исследователи акцентируют внимание на различных аспектах тех или иных моделей поведения лидеров в управленческой практике (процессе принятия решения, приемах воздействия на исследователей).

В целом теоретические и практические разработки в теории управления носят во многом ситуативный, рекомендательный характер и нацелены на решение тех или иных конкретных проблем организации. Центральный аспект изучения проблем лидерства в теориях управления – инженерный. Лидерство, как правило, рассматривается в контексте проблемы обеспечения производительности труда.

Лидер и руководитель – это абсолютно разные объекты, и трактуются следующим образом. Руководство – особые отношения между людьми в организации в форме взаимодействия между статусами, уровнями административной структуры, имеющие под собой правовые основания и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного человека от другого, либо как функциональная связь «организация – исполнение». Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания (“максимум контро­ля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспе­чивает вполне приемлемые результаты работы (по непси­хологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостат­ков больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность оши­бочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассив­ность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагопри­ятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психо­логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесооб­разен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управле­ния: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими со­трудниками («максимум контроля»), руководитель прояв­ляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особен­ностей. Демократический стиль является наиболее эффектив­ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль­ных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократи­ческого стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способ­ностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказы­вать свои позиции, но реального учета, согласования по­зиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «миниму­мом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «само­тек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и яв­ные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под­группы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попусти­тельский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты рабо­ты и максимальное количество конфликтов и проблем.

Лидер (от англ. Leader – «ведущий») – авторитетный член социальной общности, организации, личностное влияние которого позволяет ему выполнить определенную роль в организации совместной деятельности и в реализации взаимоотношений в группе в значимых для нее ситуациях и процессах. Лидерство – это процесс межсубъектного взаимодействия, когда индивид или часть общности выполняет роль лидера, то есть интегрирует, направляет, координирует, активизирует последователей, которые ожидают, принимают и поддерживают его действия; процесс внутренней саморегуляции и самоуправления в социальной общности, организации, обусловленный индивидуальной инициативой ее участников.

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Руководитель во многих случаях может и не быть лидером, но как правило в массе людей все равно найдется тот человек, который поведет за собой всю команду наперекор руководителям. Такого оппонента называют неформальным лидером. Неформальный лидер может быть ценным ресурсом организации, если выявить его и научится им пользоваться. В отдельных случаях неформальный лидер является яблоком раздора в группе или подгруппе, это надо видеть и пресекать.

Если при пирамидальной структуре управления лидер и руководитель обычно «уживаются» в одном лице, то в более сложных системах управления эти роли обычно разделяются. За формальным лидерством стоят громоздкие нормы, правила, инструкции и обязанности. Неформальное лидерство растет изнутри группы, появляется стихийно и является своеобразным символом общности. Оно может основываться на компетентности, личной симпатии или на ситуационных факторах.

Власть лидер получает из рук членов неформальной группы. Она не отличается стабильностью, поскольку зависит от отношений с сотрудниками, форм активности и коммуникаций. Именно это и является основным козырем в борьбе против неформального лидерства (если борьба эта необходима). Самое важное качество лидера — умение заражать идеей. Проблема в том, что идеи бывают как конструктивные, так и разрушающие. Например, «вождь племени» может запросто добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры в борьбе за власть подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, нарушая тем самым внутренний психологический климат и снижая мотивацию сотрудников.

Но чаще неформальные лидеры влияют на организацию положительно. Внутри групп происходят обмен информацией, реализация общих интересов, удовлетворение потребностей в принадлежности и признании, а также адаптация молодых сотрудников. Именно такие группы создают корпоративную культуру. У корпоративных психологов есть специальные инструменты для выявления лидеров, но обычно достаточно интуиции и наблюдательности, чтобы понять, кто есть кто. Коммуникабельность – первый признак того, что человек может быть лидером. Если немного понаблюдать за рабочей атмосферой, нетрудно заметить, кто находится в центре внимания, к кому обращаются за советом и кому делегируют представительские функции. Среди классических методов выявления «неформалов» нередко используют метод социометрии, с помощью которого оценивается степень сплоченности коллектива и выявляются люди, замыкающие на себе максимальное количество контактов. Вопросы анкеты просты: с кем чаще общаются, что обсуждают, с кем бы поехали в отпуск. Потом составляется графическая социограмма: кружочки-стрелочки. К кому идет больше стрелочек — тот неформальный лидер. Некоторые агентства используют для тестирования методику Томсона. Диагностика проводится по департаментам или командам топ-менеджмента. Вначале определяется профиль идеальной команды, а затем путем личностного анализа из профилей сотрудников составляется образ актуальной команды. Человек, профиль которого наиболее соответствует актуальной команде, — искомый «неформал».

В случае с конструктивными лидерами все просто. Их необходимо холить, лелеять, поощрять, проявлять лояльность и мотивировать. Они — ценнейшие для компании люди. Но и с разрушителями не так все плохо. Нет безвыходных ситуаций, есть бездарные (недоученные?) менеджеры. Конечно, лучше всего решить проблему гуманным путем.

Во-первых, нужно по возможности разрушить цепочку «лидер — последователь» путем перераспределения функций, перевода в другие отделы (идеально — если в группу соперников), изоляции лидера и сокращения коммуникаций. Если «мятежников» по уши загрузить работой, бунтовать будет некогда.

Во-вторых, нужно переориентировать лидера — постараться использовать его способности и авторитет с пользой для организации. По закону Майлса, «угол зрения зависит от занимаемого места». Поэтому если приблизить неформального лидера к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить его на руководящую должность, строптивец превратится в партнера и посмотрит на распоряжения начальства новыми глазами. В идеале он станет еще и распространителем идей в коллективе.

Если неформальный лидер стоит в оппозиции к официальному менеджменту, нужно постараться его заинтересовать, заручиться его поддержкой. Ведь проще найти точки соприкосновения идей лидера и компании и преподнести официальную бизнес-стратегию так, чтобы она напрямую не противоречила убеждениям «неформала», чем наблюдать за развалом организации. В случае эмоционального лидерства стоит устроить «перехват» функций неформального лидера формальным. Здесь уже речь пойдет о реализации потребностей группы. Например: ходят слухи — нужно подробнее проинформировать подчиненных, не хватает общения — устроить корпоративные мероприятия, а главное — постоянно держать обратную связь.

Есть еще два варианта, которые обычно относятся к «запрещенным» приемам, но все же применимы в критических ситуациях. Первый — вежливый, но постоянный подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и глазах коллектива. Второй — крайний метод — увольнение. Такое увольнение по инициативе администрации может не только привести к нарушению законодательства, но и еще больше углубить внутренний деструктивный конфликт. Да и уход неформального лидера лишний раз докажет несостоятельность начальника. Помните, у Ли Якокки есть такая фраза: «Все мероприятия компании объединяются тремя понятиями: люди, продукт, прибыль». Конечно, незаменимых людей нет. Но стоит подумать о том, не лучше ли сохранить компании идеи, результаты и ценящийся на вес золота энтузиазм, чем подсчитывать убытки от ухода профессионалов.

Представляется важным изучение использования лидерского механизма как способа повышения эффективности, успешности функционирования и развития организаций и соответственно степени реализации лидерского потенциала руководителей, определения факторов, способствующих формированию и развитию современных лидеров.

Проблемы стилей взаимодействия работодателей и подчиненных, выбора форм профессиональной самореализации изучались в организациях на протяжении ряда лет. Образ лидерства в изучаемой сфере деятельности общества более полно можно охарактеризовать через содержание профессионально-значимых качеств и их иерархию.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера.

В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

– проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

– достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

– уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям; доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

От первого лица компании во многом зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью. Именно первых лиц мы чаще всего видим в средствах массовой информации и именно от них получаем большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируем с ними всю деятельность организации. Таким образом, имидж руководителя является одним из основных факторов формирования имиджа организации.

Имидж лидера — это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным). Руководитель любой организации, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, но известны случаи, когда индивидуум целенаправленно идет на создание отрицательного, скандального образа. Такой шаг, как правило, свойственен политическим, общественным деятелям, а также представителям шоу – бизнеса, реже он свойственен руководителям коммерческих структур, так как в данном случае клиент задумается, стоит ли отдавать свои деньги за товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Таким образом, отрицательный имидж руководителя организации чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя организации будет являться ее конкурентным преимуществом.

Можно выделить следующие составляющие имиджа руководителя организации:

– персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т. д.;

– социальные характеристики: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием и т. д. Со статусом тесно связаны модели ролевого поведения. Также социальные характеристики включают связь лидера с различными социальными группами:

• с теми, интересы которых он представляет;

• с теми, которые поддерживают его и являются союзниками;

• с теми, которые являются его оппонентами и открытыми врагами.

Социальная принадлежность в значительной мере определяет нормы и ценности, которых придерживается руководитель:

– личная миссия руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя. Личная миссия руководителя определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации;

– ценностные ориентации руководителя: наиболее важные предположения, принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на организационную культуру организации.

Каждая из групп характеристик вносит свой вклад в формирование имиджа лидера и в различной степени поддается сознательному конструированию. Так, очевидно, что персональные характеристики различаются от индивида к индивиду, и многие из них почти невозможно изменить.

Другие качества, существенные для имиджа руководителя организации, — социальные характеристики. Они связаны с обстановкой вокруг организации. Руководитель, ориентируясь на определённую целевую аудиторию, должен стараться в то же время заручиться поддержкой как можно большего количества людей, как имеющих прямое отношение к продукции или услуге организации, так и связанных с ней косвенным образом. Он должен чутко улавливать их требования.

Также стоит обратить внимание на такую важную социальную характеристику, как семейное положение лидера организации. К сожалению, в нашей стране на протяжении 70 лет семейные ценности всячески подавлялись, и им не придавалось особого значения. Очень часто семейные ценности, проповедуемые лидером организации, играют важную роль в формировании его положительного имиджа.

Социальные характеристики являются достаточно подвижной частью имиджа лидера, тесно связанной с требованиями реальности. Каждый раз на основе тщательного анализа сложившейся ситуации они конструируются заново.

Следующая составляющая имиджа – это личная миссия руководителя. Руководитель организации может иметь либо не иметь такой миссии, он может также не понимать назначения миссии.

Миссия организации, по определению Томпсона и Стрикланда, отвечает на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?». Что касается руководителя организации, то, если он не будет осознавать, в чем смысл его деятельности, он никогда не сможет создать положительный имидж управленца.

Миссия как «способ выделения среди конкурентов» – также важный момент при создании имиджа руководителя, так как людям свойственно запоминать что-то особенное и уникальное. Личная миссия руководителя – это, как правило, какая-либо идея или набор идей, которые он собирается реализовать в своей деятельности, и которые в совокупности наполняют миссию организации.

Еще одной важной составляющей имиджа являются ценностные ориентации руководителя. Базовые предположения и ценностные ориентации руководителя организации, безусловно, оказывают влияние на организационную культуру. Лидер пытается привести организационную культуру в соответствие со своими нормами и ценностями. Этот процесс, происходящий внутри организации, формирует «внутренний» имидж лидера, который мы рассмотрим ниже. Что касается влияния ценностных ориентаций на «внешний» имидж лидера, то тут следует отметить аспекты национальной культуры. У различных культур существуют совершенно разные критерии положительного имиджа. Например, в американской культуре ценятся такие качества, как динамичность, умение действовать самостоятельно в собственных интересах. Японской же культуре присущи такие качества, как коллективизм, приверженность организации, умение работать в команде и в интересах компании. Если, согласно критериям американской культуры, лидером может быть молодой человек, в том числе и женщина, то в Японии это практически невозможно, так как положительный имидж лидера тесно связан с его зрелым возрастом.

Можно предложить следующую процедуру оценки влияния вышеперечисленных характеристик на формирование имиджа лидера. Вначале каждая организация, исходя из сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде, методом экспертной оценки выделяет по каждой группе характеристик те факторы, которые оказывают воздействие на создаваемый образ лидера этой организации. Полученные данные заносятся в таблицу (табл. 4). После этого определяется соответствие (или несоответствие) существующего имиджа лидера тем факторам, которые были выделены. Отмечаются положительные и отрицательные качества уже существующего образа лидера. Затем необходимо выявить, какие из отмеченных факторов поддаются изменению, а какие изменить невозможно.

Таблица 4

Характеристики, влияющие на создание имиджа, и их соответствие характеристикам лидера.

Группы характеристик	Желаемые (положительные) характеристики	Соответствие характеристикам лидера	Нежелательные (отрицательные) характеристики	Соответствие характеристикам лидера
1	2	3	4	5
Персональные характеристики	1. Высокий рост. 2. Поставленная речь. 3. Умение одеваться. 4. ...	1. Высокий рост. 2. ...	1. Низкий рост. 2. Слова-паразиты. 3. Плохой вкус в выборе одежды. 4. ...	1. Слова-паразиты. 2. Плохой вкус в выборе одежды. 3. ...
Социальные характеристики	5. Женат. 6. Занятие благотворительностью. 7. ...	3. Женат. 4. ...	5. Холост. 6. Национализм. 7. ...	4. Национализм. 6. ...
Личная миссия лидера	8. Наличие миссии.. 9. Ориентация на будущее 10. ...	5. Наличие миссии. 6. Ориентация на будущее. 7. ...	8. Отсутствие миссии. 9. Сиюминутная выгода. 10. ....	7. ...
Ценностные ориентации лидера	11. Честность. 12. Доверие к людям. 13. ...	8. Честность. 9. ...	11. Алчность . 12.Подозри-тельность. 13. ...	8.Подозри-тельность. 9. ...

С учетом этого, отмеченные качества, попавшие в третью и пятую колонки таблицы, заносятся в таблицу 5. По результатам такого анализа можно дать рекомендации по дальнейшему улучшению имиджа лидера.

Таблица 5

Характеристики лидера, положительно и отрицательно

влияющие на его имидж.

	Характеристики, положительно влияющие на имидж лидера	Характеристики, отрицательно влияющие на имидж лидера
Поддаются изменению	Женат. Ориентация на будущее. Наличие миссии. 2	Слова-паразиты. Плохой вкус. Национализм. 3
Не поддаются изменению	Высокий рост. Честность. 1	Национальность. Подозрительность. 4

Квадрант 1 включает факторы, положительно влияющие на имидж лидера. Так как эти факторы практически невозможно изменить, необходимо постоянно отслеживать, чтобы они не начали отрицательно влиять на имидж лидера. Факторы в квадранте 2 положительно влияют на имидж, но так как они поддаются изменению, то требуют всяческой поддержки. С факторами в квадранте 3 необходимо бороться. Это можно сделать, если тщательно работать над собой и привлекать внешних консультантов. Самого пристального внимания при формировании имиджа требуют факторы из квадранта 4. Хотя их и невозможно изменить самому лидеру, но их можно нивелировать с помощью PR-технологий.

Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением лидера и персонала организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации. Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем лидеру следует самому работать над созданием своего имиджа. В небольшой организации лидер имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. В крупных же компаниях руководитель взаимодействует в основном с менеджерами высшего и реже среднего звена. Они, в свою очередь, формируют имидж руководителя у низших звеньев. Здесь могут возникать определенные проблемы, так как возможны искажения информации в виду того, что каждая ступень управления придает имиджу руководителя свою окраску. Чтобы избежать данных искажений, в организациях создаются легенды и истории о руководителе, которые доносятся до сотрудников через различные информационные каналы, такие как корпоративные буклеты с обращениями первого лица компании, информационные бюллетени, электронная почта, «птичий» язык и т. д.

Сотрудники организации, как правило, хотят видеть в лице своего руководителя защитника и попечителя, готового помочь им в трудную минуту. Поэтому в легендах лучше показывать руководителя именно в этом ракурсе. Во многих организациях принято оповещать сотрудников о публичных выступлениях первых лиц на телевидении, по радио, а также о публикациях в периодических изданиях. В этих случаях формированию образа у сотрудников способствуют профессиональные консультанты по имиджу.

Формирование внутреннего имиджа важно не только для слаженной работы самой организации, но и для формирования ее «внешнего» имиджа, так как сотрудники передают свое личное восприятие руководителя во внешнюю среду. «Внешний» имидж — это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне.

«Внешний» имидж, в свою очередь, можно разделить на «общий внешний» имидж (восприятие личности руководителя обществом, которое не имеет непосредственного отношения к данной организации) и на «непосредственный внешний» имидж (восприятие руководителя представителями непосредственного делового окружения организации: покупателями, поставщиками, конкурентами, деловыми партнерами). Очень важно, чтобы внешний имидж руководителя соответствовал состоянию дел внутри организации, не противоречил истинному положению ее бизнеса.

Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу в подчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении с ним в работе (рис. 3).

Рис. 3. Формирование «внутреннего» и «внешнего» имиджей руководителя

Предложенный процесс формирования имиджа достаточно универсален как для коммерческих, так и для государственных структур. Что касается выделенных групп характеристик, влияющих на создание имиджа руководителя, то они носят ситуационный характер и зависят от специфики деятельности руководителя и организации в целом.

     Формирование позитивного имиджа организации, личности или товара представляет собой одну из актуальных проблем общественной и экономической жизни современной России. Стремление завоевать и расширить собственное место на рынке или политической арене при наличии большого числа конкурентов заставляет компанию (или политика) обратить особое внимание на создание сугубо индивидуального имиджа, позволяющего выделиться среди себе подобных коммерческих организаций (или политических деятелей) и завоевать внимание целевой аудитории.

     Не умаляя значения тех средств, которые используются для создания визуального образа организации или человека, следует отметить, что чрезвычайно важное место в процессе конструирования имиджа принадлежит речи как наиболее естественной форме человеческого общения.

Особенно это касается личного имиджа руководителя организации (государственной структуры, коммерческой фирмы или политической партии), которому по роду своей деятельности приходится много общаться с людьми в разных ситуациях: на совещаниях и съездах, на митингах и в телевизионной или радиостудии. От того, как он строит свою речь, насколько она грамотна и выразительна, зависит не только личный имидж оратора, но и корпоративный имидж или имидж региона или института, который он представляет.

Публичная речь представляет большие трудности для любого выступающего. Для человека естественней диалогическая речь, которую можно слышать повсеместно каждый день: в магазине, в транспорте, на работе. Монологической речи надо учиться, последовательно овладевая ее законами и вырабатывая необходимые навыки.

К сожалению, школа до сих пор мало уделяет внимание этому виду речи, поэтому многие люди, занимающие высокие посты в государственных структурах и бизнесе, часто практически не владеют навыками публичной монологической речи. Кроме того, в силу своей занятости они не могут уделить достаточно внимания подготовке публичного выступления, которая необходима даже в том случае, когда человек имеет уже достаточно большой опыт в этой области. Поэтому так востребована профессия спичрайтера. Спичрайтер помогает справиться со многими трудностями, с которыми сталкиваются государственные и политические деятели и бизнесмены, вынужденные участвовать в презентациях, митингах, совещаниях и встречах, требующих навыков выступления перед большой аудиторией.

Рассмотрим, какие факторы влияют на качество работы спичрайтера.

Для того чтобы написать хорошую речь, спичрайтер должен:

1. знать индивидуальные особенности речи клиента;

2. знать законы построения публичной монологической речи;

3. иметь интересную для аудитории тему выступления;

4. иметь всю необходимую для раскрытия темы информацию.

При этом главная задача речи – создать, закрепить или продвинуть положительный корпоративный/личный имидж.

Стратегия написания речей на первом этапе предполагает изучение манеры и стиля речи клиента, а также определение темы выступления. Следует подчеркнуть, что спичрайтер может получить задание написать речь на определенную тему непосредственно от руководителя организации/ политического лидера или через его помощника. В первом случае полезно провести интервью с будущим оратором и сразу же выяснить следующие моменты:

• какие основные тезисы (вопросы) оратор считает необходимым затронуть в ходе своего выступления;

• как должны быть расставлены акценты;

• какие особые материалы, примеры, данные было бы желательно включить в речь;

• в каком ключе следует подать материал.

Если задание получено через помощника, все равно следует постараться получить ответ на поставленные вопросы. Кроме того, необходимо выяснить, по какому поводу произносится речь; выступал ли оратор на данную тему ранее, и если – да, то позже следует познакомиться с этим материалом. Важно также сразу же определить, сколько времени должна занять будущая речь.

Для подготовки речи для человека, которого спичрайтер знает мало, необходимо прежде всего как можно больше узнать о его манере говорить. Это можно сделать, просмотрев и прослушав записи прежних выступлений, или хотя бы прослушав запись его интервью со спичрайтером, в ходе которого определялась тема выступления и ее трактовка оратором.

При анализе записей следует определить основные характеристики индивидуального стиля оратора. К ним относятся как языковые особенности речи оратора, так и его особая манера общения с аудиторией. Необходимо не только выявить языковые и речевые особенности стиля оратора, но и установить их типичность, что можно сделать, применив статистические методы анализа.

Что касается языковых особенностей, это прежде всего словарь оратора. По объему и составу словарь разных людей может значительно отличаться. Знание специальной лексики, использование стилистически окрашенных слов, склонность к употреблению сленга и т. д. могут рассматриваться как признаки индивидуального стиля оратора.

При анализе синтаксического строения речи необходимо прежде всего определить степень идиоматичности речи оратора. Предпочитает ли оратор использовать клишированные словосочетания или яркие фразеологические единицы, пословицы и поговорки.

При анализе большого синтаксиса следует обратить внимание на наиболее частотные коммуникативные типы предложений, а также привычную ритмическую организацию высказывания. Наиболее характерны для оратора короткие фразы, создающие отрывистый ритм, или длинные периоды, плавный, возможно, монотонный ритм. Как он формулирует свою мысль: четко и конкретно или склонен к многословию, витиеватости.

Какова манера общения: резкая и, возможно, даже агрессивная или мягкая, дружелюбная. Как оратор ведет себя на публике: «вещает», даже если аудитория небольшая, или как бы беседует со слушающими его людьми.

Поскольку имидж формируется в системе взаимодействия, субъектами которой являются как организация (личность), так и различные социальные группы, выступающие в качестве целевых аудиторий, то при подготовке публичного выступления необходимо начать с анализа будущей аудитории.

Каждая аудитория имеет свою специфику. Прежде всего, собрания людей различаются по степени единства, и далеко не каждое из них имеет черты «одухотворенной толпы». Американские ученые выделяют шесть типов аудиторий, от наиболее разобщенной («аудитория прохожих») до максимально единой («организованная аудитория»).

Различия внутри аудитории существуют на уровне эмоций, компетентности, социально-демографических характеристик, идейных позиций или отношения к оратору. Те же факторы бывают источниками единства аудитории и влияют на коллективное поведение слушающих в процессе речевого взаимодействия с оратором.

     Таким образом, второй аспект, который важно рассмотреть при анализе аудитории, – эмоциональное состояние слушающих. Говорящий может при помощи речи вызвать у слушающих новые эмоции, приглушить или усилить ранее возникшие чувства, переключить эмоциональные реакции слушающих с одного объекта на другой. Но уже в момент выхода оратора на трибуну членов аудитории часто связывают между собой определенные эмоции.

На эмоциональное состояние аудитории влияет временной и физический контекст ситуации. При помощи искусного выбора времени и места выступления можно уже до начала речи объединить членов аудитории сильными эмоциями, способствующими эффективному речевому воздействию.

Настроение людей утром, днем и вечером, в праздничный, выходной и рабочий день, в разное время года обычно различается. Значительную роль играют также события, произошедшие непосредственно перед речью и ожидаемые после нее, общая социально-политическая ситуация в стране. Так, русский ученый Я.В. Толмачев призывает военного оратора учитывать «успехи и род войны», поскольку «чувствования воинов переменяются по обстоятельствам»: при обороне, нападении и защите солдатами движут не одни и те же побуждения.

Местом выступления может быть площадь или зал заседаний парламента, лекционная аудитория или театр, огромный зал или небольшая комната, старинное или современное здание. Архитектура и обстановка зала настраивают слушающих на определенный лад. Преобладающие цвета могут возбуждать (красный) или успокаивать (зеленый) слушающих. Расположение кресел, стульев или скамей влияет на характер общения.

Третий фактор, влияющий на восприятие речи аудиторией, – степень осведомленности слушающих по обсуждаемым вопросам. Аудитория может полностью либо частично состоять из специалистов, относительно компетентных неспециалистов или людей, совсем незнакомых с предметом речи.

Если речь обращена к компетентным, образованным людям, оратор должен тщательно обосновывать каждый выдвигаемый тезис, излагая мысли от частных случаев к общим выводам (индуктивно). Парламентскому оратору не следует злоупотреблять тропами и фигурами речи: ему «прежде всего нужно убедить ум, а потом повлиять и на чувство» слушающих. Тому же, кто выступает перед неподготовленной публикой, лучше предлагать слушающим готовые тезисы без доказательств, располагать мысли от общего к частному (дедуктивно), использовать разнообразные стилистические средства, повышающие эмоциональное воздействие речи, чтобы «наэлектризовать толпу, довести ее чувства до высшего напряжения».

Четвертое, что необходимо учитывать при анализе конкретной аудитории, – социально-демографические характеристики слушающих: их общественное положение, род занятий, образование, национальность, возраст и пол. Максимально полные сведения о составе аудитории позволят продумать содержание речи с учетом ценностей, потребностей и интересов слушающих и подобрать речевые средства, уместные и эффективные в данной ситуации общения.

Пятый аспект анализа аудитории – позиция слушающих по обсуждаемым вопросам. С этой точки зрения аудитория может состоять из единомышленников оратора, не определившихся слушателей или оппонентов.

Если слушающие – единомышленники говорящего, ему достаточно подкрепить уже имеющиеся у них убеждения. Если же взгляды оратора и значительной части аудитории на предмет речи расходятся, оратор может только привлечь внимание к своей позиции, показать возможные точки соприкосновения, смягчить антагонизм. Переубедить идейных противников одной речью практически невозможно: для этого нужен интенсивный диалог, включающий целый ряд публичных выступлений, объединенных общей целью, а также коммуникацию других видов. Речевое воздействие дает существенный результат, когда оратор выступает перед людьми, не имеющими определенного мнения по затрагиваемым проблемам. В этом случае задача говорящего – привлечь колеблющихся на свою сторону.

Шестой критерий оценки аудитории – отношение слушающих к говорящему: доброжелательность, равнодушие или враждебность, уровень доверия и уважения. При этом аудитория, разделяющая идейную позицию оратора, может недоброжелательно относиться к нему лично, а аудитория, не согласная с говорящим в оценках и суждениях, может уважать его.

Отношение слушающих к говорящему может быть сформировано задолго до того, как они соберутся в одно время в одном месте. Если члены аудитории имеют опыт личного общения с выступающим человеком, их мнение об ораторе основано на собственных впечатлениях и может отличаться от общепринятого. Если же слушающие судят об ораторе по сообщениям СМИ, не имея доступа к другим источникам информации, их точка зрения отражает имидж выступающего, создаваемый тем каналом телевидения или той газетой, которым они отдают предпочтение. Существенное влияние на мнение слушающих об ораторе могут оказывать оценки авторитетных лиц или близких знакомых.

Достаточно распространена ситуация, когда слушающие ничего не знают о выступающем, и тогда возрастает роль первого впечатления: как говорящий представлен, как он выглядит, сколько ему лет, какой он национальности, мужчина это или женщина и т. д.

Кроме того, нужно принимать во внимание отношение слушающих к оратору как носителю определенной социальной роли. Ролевые ожидания зависят как от закрепленных за должностным лицом функций, так и от представления общества о том, каким должен быть или обычно бывает президент или депутат. Понимание говорящим ролевых ожиданий, связанных с исполняемой им ролью, не всегда бывает адекватным. Расхождение между ролью оратора и ролевыми ожиданиями может вызвать негативную реакцию или, напротив, одобрение слушающих.

Вполне очевидно, что аудитории, различающиеся по степени единства, эмоциональному состоянию, уровню компетентности, социально-демографическим характеристикам, отношению к предмету речи и отношению к говорящему как к личности и как к должностному лицу, по-разному реагируют на ораторскую речь и следует.

Выяснив, какова будет аудитория, когда и при каких условиях будет произнесена речь, спичрайтеру следует собрать максимально точную и исчерпывающую информацию, касающуюся темы выступления, которая в дальнейшем даст яркие примеры и убедительные доводы для включения в текст речи. Информация должна быть полной, современной и точной.

Публичная речь строго структурирована. Она включает в себя вступление, которое призвано помочь выступающему установить контакт с аудиторией, основной части, содержащей главную мысль выступления, и заключения, подводящего итог сказанному. Основная часть может быть построена по разным моделям в зависимости от типа речи (демонстрирующая, информирующая, убеждающая, торжественная) и целей выступления. Она включает в себя иллюстративный материал, который должен ярко и наглядно подтверждать основные тезисы выступления.

Стремясь к сохранению индивидуального стиля речи выступающего, спичрайтер все же всегда должен соблюдать нормы русского языка и принимать во внимание особенности построения речи, предназначенной для восприятия на слух. К ним, в частности, относятся такие характеристики, как упрощенный синтаксис (короткие предложения, в основном, простые или сложные с одним придаточным), отсутствие наукообразных сложных слов и жаргонизмов, нейтральный стиль изложения. Тропы и фигуры речи, а также эмфатические синтаксические конструкции могут быть использованы для усиления выразительности выступления, но не должны загромождать речь.

Готовую речь следует сначала прочитать вслух самому, чтобы устранить трудные с точки зрения произнесения слова или фразы. Затем прочитать ее постороннему лицу, чтобы проверить, все ли понятно.

Желательно поработать над речью с самим выступающим и в ходе репетиции проверить, правильно ли расставлены логические и эмоциональные акценты. Кроме того, если позволяет время, целесообразно вместе с оратором попытаться предугадать вопросы аудитории и помочь выступающему на них ответить, предоставив ему дополнительную информацию или сформулировав сами ответы.

Спичрайтер по возможности должен проверить речь на технической репетиции и, конечно же, прослушать выступление оратора в зале или позднее в записи с тем, чтобы оценить ее выразительность, быть в состоянии в будущем дать совет выступающему с учетом реакции аудитории на выступление.

Поскольку речь может быть перепечатана газетой или журналом или использована как основа для различных публикаций в СМИ, спичрайтер должен быть готов переработать ее, следуя правилам письменной коммуникации и конкретного жанра публикации.

• План практического занятия

1. Руководство и лидерство: своеобразие стилей.

2. Имидж руководителя.

• Вопросы для обсуждения

1. Что такое влияние менеджера на подчиненного? Основные способы такого влияния.

2. Источники авторитета руководителя.

3. Способности и роли менеджера.

4. Что понимается под «имиджем руководителя»?

• Рекомендуемая литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.

2. Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, 2004. – 368 с.

3. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 200. – 288с.

• Материал для размышления

Основы лидерства [86] http:// www.psyfactor.org/lib/lider2.htm

Искусству быть лидером нельзя научить, ему можно только научиться. (Гарольд Дженин)

Что делает человека эффективным лидером? Этот вопрос давно интересует ученых. Один из наиболее известных и простых ответов дает теория великих людей. Ее сторонников можно встретить среди историков, политологов, психологов и социологов. Теория великих людей (great person theory)  утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие (от греч. charizma — дар, благодать божья, милость богов).

Если эта теория верна, то должны существовать какие-то ключевые черты личности, делающие человека великим лидером и выдающимся руководителем. Что это: высокий интеллект, харизма (обаяние), общительность, смелость? Или их сочетание? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Должен ли правитель быть абсолютно безжалостным, как предлагал в 1513 г. Никколо Макиавелли в своем знаменитом трактате «Государь»? Или лучшими руководителями являются высокоморальные люди? А может, правильный ответ дал великий Лао-Цзы, написавший две тысячи лет назад: «Страна управляется справедливостью, война ведется хитростью». Или же главное значение имеет не сама личность лидера, а социальные характеристики окружения, в котором она формировалась: состав семьи, образование, прежние занятия? Психологи, озаботившись данным вопросом, провели множество специальных исследований. Ныне их количество уже измеряется сотнями. И что же? Да почти ничего! Некоторые довольно слабые зависимости действительно можно найти. Но в целом можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как ни удивительно, оказалось, что очень мало личностных черт, которые напрямую связаны с лидерской эффективностью, и найденная взаимозависимость обычно бывает довольно слабой.

Вот некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их «паства», но не намного. Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей. «Чересчур умные» неминуемо отторгаются толпой.  Страшно далеки они от народа... Высоколобый интеллектуал может занять место  ближайшего помощника, мудреца, тайного советника  вождя, а в лучшем случае – серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан, увы.

2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации.  Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву». Но для них существует проблема эффективности. Например, Бориса Ельцина обычно рассматривают как лидера, обладающего чрезвычайно сильным стремлением к власти. Ему удавалось править Россией почти 10 лет. Однако вопрос, был ли он для страны эффективным руководителем – остается открытым.

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности. Отсюда можно предположить, что есть два пути к знаменитости: надо или быть образцом морали и добродетели или обладать беспринципностью Макиавелли.

4. Американский психолог Симонтон (Simonton) собрал информацию, касающуюся 100 личностных свойств всех президентов США. Сюда входили характеристики семей, в которых они росли, образование, прежние занятия и собственно черты личности. Только три из этих переменных: рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом до того, как он вступил на эту должность, – коррелируют с эффективностью деятельности президента на своем посту (определяемой по оценкам историков). Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Например, Франклин Рузвельт, которого считают одним из самых выдающихся американских президентов, был единственным ребенком. Остальные 97 характеристик, включая и черты личности, согласно результатам данного исследования вообще никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.

5. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют только два случая: победа Ричарда Никсона над Джорджем МакГоверном в 1972 г. и победа Джимми Картера над Джеральдом Фордом в 1976 г. В 1992 г. Билл Клинтон был на 4 дюйма (10 см) выше Джорджа Буша. В 1996 г. он был всего лишь на полдюйма (примерно 1,5 см) выше Роберта Доула. Оказавшись в Белом Доме, высокие президенты чаще становятся заметными историческими фигурами. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать  лидером. Однако не стоит забывать, что величайшими лидерами были Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин и множество других, которые не могли похвастаться высоким ростом.

6. Как ни странно, существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Итак, какую-то скромную взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать  одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время.

Лидер не может быть таковым всегда и везде.  Он может проявить свои лидерские качества только в подходящей ситуации. Например, руководитель предприятия может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Рассмотрим пример Стива Джобса, в возрасте 21 года основавшего вместе со Стефаном Возняком легендарную компанию «Эппл компьютерс». Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х гг., и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествие в Индию и жизнь в коммуне. В те дни, когда еще не было никаких персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. В течение пяти лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось, однако, что неортодоксальная манера Джобса плохо подходит для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях рыночной конкуренции. Компания «Эппл» начала терпеть убытки, проигрывая в соревновании с конкурентами. В 1985 г. Джобс был вынужден уйти из дела под нажимом Джона Скалли, человека, которого сам Джобс когда-то пригласил руководить своей фирмой. Интересно, что спустя несколько лет компанию «Эппл» опять возглавил Стив Джобс. Это произошло тогда, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих «Макинтошей»,  восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке.

Наверное, вы уже поняли, что корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать свое поведение. Получается это не у всех. Точнее — у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример — печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, бесславно уволенного из корпорации в 1993 г., после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х гг. IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 90-х. Не случайно в современном западном HighTech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент благополучно почивал в своих креслах более пяти лет. Периодическая «смена караула» позволяет корпорациям оставаться динамичными, адекватно ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная  — это ситуационная теория лидерства (contingency theory of leadership) Фреда Фидлера (Fiedler). Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными. Лидер, ориентированный на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников.  Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т. д. Разумется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентированы одновременно и на работу, и на человека. Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя  в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно. Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные (т. е. полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности? Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса. Лидеры – и юноши, и девушки – были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.