Контрольні запитання та завдання

1. Які методи регулювання інвестиційної діяльності ви знаєте? Дайте їх коротку характеристику.

2. Питаннями (об'єктами) регулювання міжнародної інвестиційної діяльності є (перелічіть).

3. Що включає система регулювання репатріації прибутку іноземного Інвестора?

4. Чим визначаються вимоги до результатів діяльності іноземного інвестора?

5. Назвіть питання інвестиційної діяльності, що регулюються на міжнародному рівні.

6. Що ви розумієте під наднаціональним рівнем регулювання інвестиційної діяльності.

7. У чому полягає необхідність і основні цілі регулювання ринку цінних паперів (РЦП)?

8. Які основні напрями і засоби прямого та непрямого втручання держави у ринок цінних паперів ви знаєте?

9. Назвіть сфери і принципи регулювання РЦП.

10. Які функції повинна здійснювати держава на РЦП?

11. Охарактеризуйте елементи системи державного регулювання РЦП.

12. Дайте порівняльну характеристику двом провідним моделям регулювання РЦП.

13. Які міжнародні інститути регулюють РЦП?

14. Охарактеризуйте фондову біржу як суб'єкт і об'єкт регулю­вання.

15. У чому виявляється специфіка регулювання інвестиційної діяльності за кордон та іноземної у різних країнах (розвинутих, тих, що розвиваються, країнах з перехідними економіками)?

16. Спробуйте назвати органи наднаціонального регулювання інвестиційної діяльності у відомих вам інтеграційних угрупованнях держав.

17. Які регулятивні проблеми виникають в умовах інвестиційного глобалізму.

18. Які ідеї покладено в основу розвитку саморегулювання фондового ринку? Наскільки практика діяльності СРО відповідає принципам регулювання? За рахунок чого досягається ефективна взаємодія державного регулювання і саморегулювання на міжнародному рівні?

19. Ключовою тенденцією розвитку фондового ринку є його глобалізація в чому конкретно вона виявляється? Подумайте над проблемою регулювання фондових відносин у цьому контексті

Рекомендована література

1. Миркин Я.М. Ценные бумаги и фондовый рынок. -М.: Перспектива, 1995.

2. Мозговой О.Н. Профессионалы фондового рынка: Учебное пособие. -К.: «Феникс», 1997.

3. Ромашко О. Ю. Регулювання міжнародних фондових ринків: Навч. посі­бник. - К.: КНЕУ, 2000.

4. Рынок ценных бумаг и его финансовые институты. Учебное пособие. Под ред. В.С.Торкановского. - СПб: АО «Комплект», 1994.

5. Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі. - К.: Наукова думка, 1998.

6. Лук’яненко Д.Г., Білошапка В.А., Пестрєцова О.І. Спільні підприємства в Україні: Організація і умови ефективного розвитку: Підручник / За ред. Д.Г.Лук’яненка. - К.: Вид-во “Хвиля-Прес”, 1995.

7. Міжнародні економічні відносини. Регулювання міжнародних економічних відносин / А.С. Філіпенко. - К.: Либідь, 1995.

8. Пахомов Ю.М., Лук’яненко Д.Г., Губський Б.В. Національні економіки в глобальному конкурентному середовищі. - К.: Україна, 1997.

9. Тодаро М. Экономическое развитие: Учебник / Пер. с англ. Под ред. С.М.Яковлева, Л.З.Зевина.–М.: Экономический факультет МГУ, ЮНИТИ, 1997.

10. Шарп У., Александер Г., Бейли Дж. Инвестиции, -М.: “ИНФРА-М”, 1997.

11. Основи міжнародного інвестування: Навчальний посібник / Д.Г.Лук’яненко, О.М.Мозговий, Б.В.Губський та ін. – К.: КНЕУ, 1998.

Семінарське заняття 7. Міжнародний інвестиційний менеджмент (2 год.)

Мета семінарського заняття: визначити завдання та функції міжнародного інвестиційного менеджменту, проаналізувати основні види ризиків та способи управління ризиками.

План семінарського заняття

1. Сутність завдання та функції міжнародного інвестиційного менеджменту.

2. Оцінка інвестиційних якостей фінансових інструментів.

3. Теоретичні основи портфельного інвестування.

4. Ризики портфельного інвестування

Контрольні запитання та завдання

1. Що таке міжнародний інвестиційний менеджмент?

2. Які завдання вирішує міжнародний інвестиційний менеджмент?

3. Перелічить функції міжнародного інвестиційного менеджменту.

4. Що таке інвестиційна якість?

5. Дайте визначення інвестиційного портфелю.

6. Назвіть основні види аналізу та їхні властивості.

7. Що таке хеджування та його мета.

Навчальні завдання для самостійної роботи студентів

Завдання 1.

На підставі аналізу матеріалів, наведених у ситуаціях:

1. Порівняйте стратегії компанії LSI Logic і А Т&Т на міжнародному ринку капіталу. З чиєю стратегією найбільше схожа стратегія NCR і чому?

2. Опишіть можливу стратегію NCR з керування валютним ризиком.

а) До кінця 1970-х років Вільфред Кориган, британський голова президент Fairchild Camera&Instrument Corp, продав Fairchilc компанії Schluberger Ltd. Приблизно через рік, у листопаді 1980 року, він створив у Каліфорнії компанію LSI Logic corp., що виробляє на замовлення мікрочіпи. Хоч ідея В. Коригана про ви­готовлення мікрочіпів під замовлення здавалась незвичайною в той час, він зумів переконати деяких «ризикових» капіталістів із Сполучених Штатів вкласти майже 7 млн.дол. у нову компанію в січні 1981 року.

LSI Logic corp. почала роботу тільки з чотирма службовцями, але завдяки тому, що В. Кориган розв'язав два ключові спірні питання — характер продукції і початкове розміщення готівки, — з'явилася тверда основа для подальшого росту. Наступне, що йому довелося вирішити, — це як LSI Logic варто обслуговувати своїх клієнтів в усьому світі, та в який спосіб і де вона буде накопичувати капітал для продовження розвитку.

Із свого досвіду у Fairchild В. Кориган знав, що виробник мікрочіпів повинен думати глобально в умовах локації продукції і споживача. Він швидко вирішив, що для досягнення успіху йому необхідно зосередити увагу на трьох ключових географічних областях: Азія, Європа і Сполучені Штати. Він назвав це своєю «глобальною потрійною стратегією», визначивши тріаду конкретніше: Японія, Західна Європа і Північна Америка. Його ключовою організаційною стратегією було об'єднати компанії у виробляючих і споживаючих країнах, якими б спільно володіло LSI Logic з контрольним пакетом акцій з місцевими інвесторами. Хоч роботи в кожній країні провадилися б незалежно одна від одної, вони були б пов'язані технологіями, грошима і менеджментом. Цей устрій буде підтримувати механізм взаємозалежності, дозволяючи локальну свободу, відповідно до попиту ринку.

Коли бізнес В. Коригана розвився достатньо, він почав шукати більше готівки. Метою було знайти потрібну суму з найменшими проблемами. У лютому 1982 року LSI Logic звернула свою увагу на Європу в пошуках ризикового капіталу, де компанія згодом могла одержати 10 млн.дол., головним чином в Об'єднаному Королівстві. У цей час LSI Logic стрімко росла: у травні 1983 року В. Кориган став власником компанії відкритого типу в Сполучених Штатах і одержав більш як 162 млн.дол., у середньому 21 дол. за акцію. Це продемонструвало величезний інтерес у Сполучених Штатах до акцій нових високотехнологічних компаній. Незважаючи на успіх у Європі і Сполучених Штатах, В. Кориган усе ще не міг одержати капітал у Японії. Трохи згодом японський брокерський будинок Nomura Securities реалізував великий блок акцій LSI Logic своїм клієнтам у Японії, про що було повідомлено В. Коригана. Невдовзі останній вирушив до Японії, щоб зустрітися з посадовими особами Nomura і спробувати вирішити пи­тання про подальшу діяльність LSI Logic. Результат візиту був позитивний, і В. Кориган вирішив, що настав час починати робо­ту в Японії. Наслідуючи стратегії, він організував японську дочірню компанію LSI Logic Corp. K.K., материнська компанія якої володіла 70%, а 25 японських інвесторів — 30%. Нове інвестування було правильним для LSI Logic — вона одержала вихід не тільки на японський ринок споживачів, але і на ринок капіталів. Як японська компанія, LSI Logic Corp. K.K. і її виробнича філія Nihon Semiconductor Inc. могли встановити кредитні лінії з япон­ськими банками за відсотковою ставкою тільки 6% порівняно з 9% в США в той же час.

Коли справи в Японії розгорнулися, В. Кориган звернув свою увагу на Європу. Він планував створити нову європейську компанію, для якої необхідно було вибрати структуру. Компанія могла бути створена як європейська або гілка материнської компанії зі Сполучених Штатів. У разі вибору останнього варіанта вона б використовувала капітал материнської компанії і повністю нею контролювалася та захищалася. В. Кориган обрав саме такий спосіб і з метою створення LSI Logic Ltd. використав Morgan Stanley&Co., велику фірму, що базується на американських акціях. В. Кориган був упевнений, що, створивши європейську компанію, він зможе одержати більше грошей, продаючи акції за вищою ціною, ніж це було б, можливо, в іншому випадку; і що LSI Logic Ltd. буде краще розміщено, ніж відділення материнської компанії, якщо вона обслуговуватиме європейських споживачів. Материнська компанія зберегла 82% частки власності в новій компанії і продала інші акції європейським інвесторам, одним з яких був німецький банк, який зберігав «ризиковий капітал».

1985 p., а згодом і 1987 p., коли LSI Logic розпочинала випуск облігацій В. Кориган повертався на європейський ринок капіталів, щоразу. Перший випуск обсягом 23 млн.дол. був здійснений разом із Swiss Bank Соф., одним з найбільших світових банків. Другий випуск облігацій із цінними паперами, конвертованими у звичайні акції, був виконаний з допомогою Morgan Stanley і Prudential-Bache Capital Funding. LSI Logic приваблював європейський ринок облігацій за двома головними причинами: пристойна ціна (ставка % нижче ніж у США) і швидкий оборот. Компанія випускала облігації в Європі і тому не хвилювалася з приводу обтяжного регулювання SEC (комісія з цінних паперів та бірж), вона була готова одержувати всі внески разом і прагнула швидше інвестувати населення.

До 1995 року LSI одержала 1,27 млрд.дол. прибутків від світового продажу. Вона вважалася світовим лідером у створенні, виробництві і продажі удосконалених звичайних напівпровідників. У 1995 році LSI найняла на роботу близько 4000 робітників по всьому світі з виробничими приміщеннями в США, Японії і Далекому Сході. Менеджмент і контроль над виробничою діяльністю LSI проводився філією компанії в Гонконзі. Передбачене збільшення продажу чипів в Азії до кінця десятиліття спонукало LSI встановити регіональну штаб-квартиру в Сінгапурі 1996 року.

Через свою роботу в усьому світі LSI занадто відкрита для змін валютного курсу. Значна частка вартості виробничої діяльності компанії деномінована в японських ієнах. Крім того, LSI придбаває значну кількість сировини і компонентів в іноземних постачальників. Міжнародні продажі, зазвичай, деномінуються в місцевій валюті замість американських доларів, які створюють великий обмінний ризик для компанії. Через іноземні обмінні ризики потенційних збитків (експозицій), LSI бере участь в угодах, які страхують від втрат, для того, щоб скоротити перебування під впливом коливань валютного курсу. LSI також має запозичення й експлуатаційні лізингові облігації, деноміновані в ієнах, що становили приблизно 25 млн. ієн до 31 грудня 1995 року. Ці позики і лізингові облігації були забезпечені активами в Японії.

б) 1997 року NCR розпочала нову фазу свого існування. Ще 1884 року Джон Паттелсон заснував The National Cash Register Company, яка виготовляла перші механічні касові апарати. Нова NCR, яку придбала компанія AT&T наприкінці 1996 року, розподілила свою діяльність за чотирма глобальними групами:

1. Комп'ютерні системи

2. Комунікації

3. Фінансові системи

4. Системи роздрібного продажу.

Група «Комп'ютерні системи» розвиває, формує і знаходить ринки збуту комп'ютерних систем. Інші три групи являють со­бою специфічні галузі, засновані компанією. NCR генерувала 58 млрд.дол. прибутку в 1995 році — набагато менше ніж група AT&T (нова AT&T одержала 51 млрд.дол. прибутку, Lucent Technologies — 21 млрд.дол.). Проте NCR — найзначніша багатонаціональна група, що виробляє більше 50 % прибутку за кордо­ном, тоді як AT&T у цілому генерувала тільки 10,9 % від загальних прибутків за кордоном. У NCR працює 37 900 робітників в усьому світі, 19000 з яких — у США. У неї також є 1100 офісів і 31 відділення з розвитку і виробництва в понад 130 країнах. Най­більший дохід забезпечують 5 країн — Японія, Німеччина, Швейцарія, Великобританія і Франція.

Домінуючі об'єднання NCR розподілені за продуктовими, географічними (американські, азіатсько-тихоокеанські, європейські, східно-африканський регіони) і функціональними зонами (глоба­льні трудові ресурси, корпоративна стратегія, фінанси й адмініс­трація). Роль лідируючого об'єднання — забезпечувати проник­нення, ціль і напрямок діяльності NCR.

1 липня 1996 року Ерл Шенкс був найнятий з Parley Industries Inc. і призначений главою фінансової діяльності компанії. Він звітується безпосередньо керівництву Per-Olof Loof — голові групи «фінансові системи» і члену головного об'єднання. Він відповідає за створення глобальної організації, що буде управля­ти світовими потоками готівки та валютними ризиками компанії, встановлювати адекватні кредитні можливості, визначати і упро­ваджувати фінансові й інвестиційні цілі та стратегії на пенсійні фонди і прибутки.

У 1990 році, до злиття, NCR випустила річний звіт, де говори­лося, що розподіл трансфертних цін між географічними зонами здійснювався за ринковими цінами. Так само підкреслювалася незалежність відділень: «методи розвитку географічних зон потребують використання обчислювальної техніки і не беруть до уваги ступінь залежності розвитку продукції NCR, виробництва і збуту один від одного. Таким чином, інформація не могла бути таким показником результатів, якщо б географічні зони були не­залежними організаціями».

Перед злиттям NCR використовувала переваги іноземних ринків капіталу для кредитування грошей. У річному звіті за 1990 рік NCR зазначає факт отримання грошей загальною сумою 182 млн.дол. класифіковані як короткострокові кредити банків, в основному, деноміновані в іноземні валюти, NCR також поміщає у звіт довгострокові зобов'язання, деноміновані в євродоларах і японських ієнах.

Якщо AT&T і використовує іноземні ринки капіталу, то вона не відкриває інформацію. Річний звіт AT&T за 1995 рік описує боргові зобов'язання, але не говорить, чи в іноземній вони валю­ті. Проте в ньому згадується, що консорціум кредиторів забезпечить відновлений кредит усієї AT&T. AT&T підтримує кредитні лінії з різноманітними консорціумами головних іноземних банків. До того ж, AT&T торгує акціями в Брюсселі, Женеві, Лондоні, Парижі, Токіо і на декількох біржах США, прямуючи до ви­ходу на іноземний акціонерний капітал.

Є декілька розходжень в організаційній структурі для нової NCR. У структурі колишньої NCR регіон Латинська Америка — Схід — Африка генерував приблизно 4,8% від усіх прибутків NCR. Цей сегмент спочатку був збутовою одиницею, що купува­ла продукцію зі знижкою у відділів з виробництва і розвитку, а потім продавала її у своїх регіонах. Щоб сконцентрувати кор­поративні ресурси та використовувати їх у всіх країнах, відділ здійснював своє керування валютними ризиками разом з корпоративним фінансовим персоналом.

Стратегія керування ризиками NCR — це нейтралізація еко­номічного ризику від коливань курсів іноземних валют, по-перше, за допомогою оперативних стратегій і, по-друге, через ва­лютні контракти. Щоб пояснити важливість значення цих конт­рактів, достатньо сказати, що 31 грудня 1990 року NCR одержала 1,271 млрд. дол. від усіх форвардних контрактів, з яких 60% були в європейських валютах і 40% — у валютах тихоокеанського регіону. Не було контрактів у валютах Латинської Америки, тому що їхні фінансові ринки не достатньо розвинені для форвардних контрактів.

У кожної географічної одиниці NCR є віце-президент групи і фінансовий директор, відповідальний за загальну стратегію управ­ління ризиком групи, об'єкт підтвердження вищого управління і корпоративних фінансів. У кожному з восьми регіонів, серед яких — регіон Латинська Америка — Схід — Африка, є генера­льний і фінансовий директор. Коли стратегія управління ризиком визначена, її виконання здійснюється на національному рівні, де ринкові умови значно варіюються.

Менше половини (40,2%) прибутків у NCR надходили із США, і тільки 4,8% — з регіону Латинська Америка — Схід — Африка. Європа (34%) і тихоокеанський регіон (21%) були дій­сно значними ресурсами прибутків. Тихоокеанський регіон охоп­лює Австралію, Далекий Схід і Канаду.

До 1991 року NCR була організована інакше, на географічній основі. Проте, вона все одно вважалася однією з перших ТНК за кількістю іноземних прибутків у їхньому загальному обсязі. Хоч нова NCR має американські відділення, що охоплюють Північну і Латинську Америку, колишня компанія володіла географічним регіоном Латинська Америка — Схід — Африка, що належав до найбільш нестабільних регіонів у той час.

в) Валютний ризик у AT&T був більше ніж у NCR, міжнародний бізнес — меншою частиною загального, тому в AT&T було мало практики в цій галузі. Через те, що AT&T почала збільшувати іноземні прибутки, умови експорту, імпорту та прямих іноземних інвестицій, їй довелося розвивати політику й удосконалювати процес управління ризиками. Коли AT&T придбала NCR, то дозволила їй лишити за собою відповідальність за іноземні операції. Певні конфлікти виникли через різні думки з приводу кращо­го засобу управління ризиками. Наприклад, NCR стверджувала, що страхувати балансовий звіт так само важливо, як і ризики за потоками готівки, тоді як AT&T не вважала, що це потрібно ро­бити. У річному звіті за 1995 рік AT&T обговорювала цю політи­ку страхування валютних ризиків: «Ми укладаємо валютні контракти, включаючи форвардні, опціонні, своп-контракти, щоб управляти ризиками коливання обмінних курсів, особливо канадського долара, німецької марки, фунта стер­лінгів і японської ієни. Деякі контракти включають курси двох ва­лют, якщо того вимагають філії. Використання цих похідних фінансових інструментів дозволяє зменшити ризик того, що готівковий потік зміниться внаслідок продажу продукції іноземним покупцям і купівлі в іноземних постачальників під впливом коливань обмінних курсів. Наші валютні контракти відзначаються дійсними та прогнозованими прибутками від купівлі або продажу».

Завдання 2.

Ознайомтесь із фінансовою діяльністю компанії «Caterpillar» та надайте обґрунтовані відповіді на такі запитання:

1. До якої міри конкурентне становище «Caterpillar» відносно «Komatsu» залежить від курсу обміну долара на ієну? Із середини 1996 р. до початку 1998 р. долар подорожчав стосовно ієни на 40 з лишком відсотків. Як, на вашу думку, це могло б позначитися на відносно конкурентному становищі «Caterpillar» і «Komatsu»?

2. Якби ви були виконавчим директором «Caterpillar», яких би заходів ви вжили нині, щоб запобігти повторенню подій початку 1980-х років?

3. Який потенційний вплив на бізнес «Caterpillar» можуть мати дії МВФ та Світового банку? Чи може «Caterpillar» якимось чи­ном вплинути на дії МВФ та Світового банку?

4. Якому режиму ви, як виконавчий директор «Caterpillar», на­дали б перевагу: фіксованого валютного чи наявного керовано-плаваючого курсу? Чому?

«Caterpillar Inc.» («Cat») є найбільшим у світі виробником землерийної техніки. На дану продукцію припадає близько 70% обсягу щорічного доларового продажу будівельної техніки у всьому світі. У 1980 p. «Cat» належало 53,3% світового ринку землерийної техніки. Найбільшим конкурентом фірми є японська «Komatsu», яка має 60% японського і лише 15,2% світового ринку.

У 1980 p. «Cat» уважалася однією з провідних виробничих та експортних компаній Сполучених Штатів. 50 років поспіль вона одержувала прибутки та доходи від акціонерного капіталу на рівні 27%. У 1981 р. 51% обсягу збуту фірми реалізовувався за межами Сполучених Штатів, і близько двох третин замовлень ста­новив експорт. «Cat» зафіксувала свої рекордні прибутки до оподаткування сумою 579 млн. дол. Однак наступні три роки стали катастрофічними. «Cat» втратила цілий мільярд доларів, а її частка ринку в 1985 р. скоротилася до 40%, тоді як у «Komatsu» вона зросла до 25%. Така несподіванка пояснювалася трьома чинни­ками: вищим рівнем продуктивності «Komatsu», зростанням курсу долара та борговою кризою країн «третього світу».

У ретроспективі «Komatsu» вже давно звернула увагу на «Cat». У 1960-х роках присутність японської компанії за межами Японії була мінімальною. На 1974 р. вона збільшила свою частку світового ринку землерийної техніки до 3%, а на 1980 р. — до 15%. Зростання масштабів «Komatsu» частково пояснювалося надвисокою продуктивністю праці; протягом 1970-х років компанія мала змогу призначати ціни на свої машини на 10-15% нижче ніж у «Cat». Водночас «Komatsu» не мала широкої дилер­ської мережі за межами Японії, а першокласний післяпродажний сервіс, консультативні функції та світова дилерська мережа «Cat» в очах покупців виправдовували вищу ціну на її машини. Із цих причин, на думку багатьох оглядачів галузі, «Komatsu» не мала змоги збільшити свою частку ринку понад рівень 1980 р.

Безпрецедентне зростання курсу долара відносно більшості провідних валют світу змінило ситуацію. З 1980 по 1987 р. долар зріс щодо валюту десяти інших індустріалізованих країн у середньому на 87%. Його курс підвищувався завдяки стійкому еконо­мічному зростанню Сполучених Штатів, а це зумовлювало потужні потоки капіталу від іноземних інвесторів, котрі прагнули одержати великі прибутки від капітальних активів. Високі реальні ставки відсотка також приваблювали іноземних вкладників, метою яких були вагомі прибутки від фінансових активів. Водночас, політичний безлад в інших частинах світу та відносно пові льне економічне зростання в країнах Європи сприяли формуванню уявлення про Сполучені Штати як про належний об'єкт інвестування коштів. Такий приплив капіталу збільшив попит на долари на ринку іноземних валют, що посунуло курс долара вго­ру відносно інших валют.

Стабільна грошова одиниця значною мірою сприяла підвищенню доларових цін на машини «Cat». Водночас ціна в доларах на продукцію «Komatsu», імпортовану до Сполучених Штатів, знизилася. Через зміщення відносних курсів долара та ієни в 1985 р. ціни на машини «Komatsu» були на 40% нижчими за ціни «Cat». На тлі такої неймовірної розбіжності цін багато спожива­чів відмовилися від першокласного сервісу та консультацій «Cat» і почали купувати машини «Komatsu».

Третій чинник — боргова криза країн «третього світу» — став очевидним у 1982 р. На початку 1970-х років країни OPEC учетверо підвищили ціну на нафту, що призвело до потужного при­пливу капіталу до цих країн. Комерційні банки позичали ці кошти в країн OPEC і надавали позики багатьом країнам «третього світу» для фінансування великомасштабних будівельних проек­тів, що викликало глобальне зростання попиту на важку землерийну техніку. Від цих подій виграла «Caterpillar». Однак до 1982 р. стало очевидним, що комерційні банки позичили надто багато грошей під ризикові та непродуктивні інвестиції, а уряди кількох країн (зокрема Мексики, Бразилії та Аргентини) загро­жували припинити повернення боргу.

Для «Cat» кращі дні закінчилися; замовлення на важку земле­рийну техніку припинилися, а ті, що залишилися, дістались виробникам найдешевшої продукції, і нерідко це була «Komatsu».

Унаслідок цих подій «Cat» наприкінці 1982 р. потрапила в глибоку кризу. її реакцією було зменшення витрат з 1982 по 1985 р. більше ніж на 20%. Цього досягли завдяки скороченню штатів на 40%, закриттю дев'яти заводів та Інвестиціям, сумою 1,8 млрд. дол., у гнучкі виробничі технології, призначені для під­вищення якості та зменшення витрат. Крім того, компанія вима­гала від уряду знизити курс долара на ринках іноземних валют.

До 1984 p. «Cat» мала вирішальний голос серед американських експортерів, які спонукали адміністрацію Рейгана втрутитись до ринку іноземних валют.

Справи компанії покращилися на початку 1985 р. Натхненні прикладом «Cat» та інших експортерів, представники уряду США зустрілися з представниками Японії, Німеччини, Франції та Великобританії в Нью-йоркському готелі «Плаза». У спільному комюніке — відомому як Угода в «Плаза» — уряди п'яти країн визнали надмірну переоцінку долара і зобов'язалися вжити за­ходів, які б знизили його вартість на міжнародному ринку. Центральний банк кожної країни втручався в діяльність між­народного ринку валют, продаючи долари і купуючи інші ва­люти (у тому числі і власні). На початку 1985 р. долар уже по­чав знецінюватися внаслідок низки рекордних дефіцитів зовнішньоторговельного балансу США. Угода в «Плаза» при­скорила цю тенденцію, і протягом наступних трьох років курс долара впав до рівня 1980 р.

Наслідки для «Cat» далися взнаки майже негайно. Як і будь-який провідний експортер, компанія мала власний валютний від­діл. Підозрюючи, що незабаром курс долара буде скориговано, «Cat» на початку 1985 р. збільшила свої запаси іноземних валют, скориставшись для їх закупівлі стабільним доларом. Після падін­ня курсу долара компанія змогла конвертувати ці валюти назад у долари, одержавши пристойний прибуток. У 1985 р. прибутки «Cat» до оподаткування становили 32 млн. дол.; без 89-мільйонного виграшу від обміну валют компанія зазнала б збитків. У 1986 р. виграш від валютних операцій сумою 100 млн. дол. стано­вив близько 2/3 прибутків до оподаткування сумою 159 млн. дол.

Велике значення для майбутнього становища «Cat» мало падіння курсу долара відносно ієни та зменшення витрат компанії до 1988 p., що допомогло подолати 40% перевагу, яку «Komatsu» мала над «Cat» чотирма роками раніше. Після спроб знизити свої ціни «Komatsu» того ж року була змушена підняти їх на 18%, тоді як «Cat» обмежилася лише 3% підвищенням. В умовах, коли торгівлі останньої вже нічого не перешкоджало, компанія майже відновила свою втрачену частку ринку. До 1989 р. фірма, за її даними, володіла 47% світового ринку важкої землерийної техніки, порівняно з 40% три роки тому, тоді як частка «Komatsu» скоро­тилася до менш ніж 20%.

Завдання 3.

За матеріалами, наведеними в ситуації ознайомтесь із фі­нансовою діяльністю «Japan Airlines» та надайте обґрунтовані від­повіді на такі запитання:

1. Як впливає зміна валютного курсу на фінансове становище. ТНК?

2. Яким чином можна управляти валютним ризиком?

3. Чи вірний інструмент хеджування був обраний «JAL»? У чому полягала помилка? До яких наслідків вона призвела?

4. Який би інструмент запобігання валютного ризику обрали ви в такій ситуації? Дайте пояснення.

Одна з найбільших компаній авіаперевезень «Japan Airlines» («JAL») є, крім того, одним з найзначніших клієнтів «Boeing», світового виробника літаків комерційного призначення. Щороку «JAL» мусить асигнувати на купівлю літаків у «Boeing» близько 800 млн. дол. Літаки «Boeing» оцінюються в доларах США, а ціни коливаються від майже 35 млн за «Boeing 737» до 160 млн. за найновішу модель «Boeing 747-400». «JAL» замовляє літак за 2-6 років до фактичної потреби в ньому, при цьому компанія переважно сплачує «Boeing» завдаток сумою 10%, а остаточний розрахунок здійснює після одержання літака.

Тривалий часовий проміжок між здійсненням замовлення та остаточним розрахунком становить для «JAL» проблему. Більшу частку свого виторгу вона одержує в японських ієнах, а не в доларах США (що не дивно для японських авіакомпаній). Купуючи «Boeing», «JAL» мусить обміняти свої ієни на дола­ри, щоб розрахуватися з американською компанією. Від часу розміщення замовлення до моменту остаточного розрахунку цінність ієни відносно долара може змінитися. Через це вар­тість літака може зростати або зменшуватися. Розглянемо приклад із замовленням, зробленим 1985 р. на модель 747, яку мали поставити в 1990 р. У 1985 р. вартість цього замовлення становила 100 млн. дол. Переважний курс обміну того року був $1 = 240 ієн, отже, ціна моделі 747 становила 2,4 млрд. ієн. Однак, коли в 1990 р. наставав час остаточного розрахунку, курс обміну долара на єну міг змінитися. Наприклад обмінний курс становив би $1 = 300 ієн. За такої умови ціна на модель 747 зросла б від 2,4 до 3,0 млрд. ієн, тобто на 25%. За іншим (спри­ятливішим) сценарієм, ієна могла зрости до рівня 200 ієн за 1 долар. Тоді б ціна на модель 747 впала на 16,7%, тобто до 2 млрд. ієн.

Замовляючи літак, «JAL» не могла знати, якою буде вартість ієни відносно долара в 1990 р. І все ж у 1985 p. «JAL» могла укласти угоду з валютними трейдерами на купівлю доларів у 1990 p., спираючись на їхні оцінки щодо обмінного курсу того року. Такий акт називається укладанням форвардної угоди про обмін. Перевага її укладання полягає в тому, що вже 1985 p. «JAL» знала, скільки їй доведеться сплатити за «Boeing 747» у 1990 р. Наприклад, якщо за прогнозами від 1985 до 1990 pp. вартість ієни відносно долара зросте, валютні трейдери могли запропонувати «JAL» угоду про обмін, яка дозволить компанії придбати в 1990 р. долари за співвідношенням $1 до 185 ієн. За такого форвардного курсу модель 747 коштувала б лише 1,85 млрд. ієн, що дало б змогу заощадити 23% на ціні ієни, визначеній обмінним курсом 1985 р.

«JAL» зіткнулася з таким розвитком подій у 1985 p., коли уклала на 10 років форвардну угоду про обмін на загальну суму близько 3,6 млрд. дол. Цей контракт давав право «JAL» протягом наступних 10 років купувати американські долари в різних пунктах Консорціуму валютних трейдерів за середнім курсом $1 = 185 ієн. Для «JAL» це була дуже вигідна угода, коли врахувати, що обмінний курс 1985 р. становив $1 = 240 ієн. Однак у вересні 1994 p., коли договір було практично виконано, виявилось, що ситуація була не на користь компанії. На подив усіх, вартість ієни відносно долара стрімко зросла. До 1992 р. обмінний курс залишався на рівні $1 = 120 ієн, а до 1994 р. він становив $1 = 99 ієн. На жаль, «JAL» не змогла скористатися цим. Натомість вона, згідно з угодою, була зобов'язана купувати долари за визначеним курсом ($1 = 185 ієн), що в 1994 р. було неймовірно високою ціною. Такий прорахунок дорого обійшовся «JAL». 1994 р. «JAL» сплачувала за кожний літак «Boeing» доларами, придбаними за довготривалою угодою, на 86% більше від можливого! У жовтні 1994 p. «JAL» привселюдно визнала, що цей прораху­нок завдав їй збитків на суму 450 млн. дол., або 45 млрд. ієн, протягом фінансового року. Більше того, за оцінками валютних трейдерів, «JAL», починаючи з 1988 p., втратила на цій угоді за­галом 155 млрд. ієн (1,5 млрд. дол.).