Электронный бизнес Курчеева / Виды инноваций
.docxИннова́ция, нововведение — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.
Открытые инновации
Управление инновационной деятельностью имеет особое значение в современной жизни, оказывая значительное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, но и основу ее конкурентной позиции, а значит и стратегической позиции на рынке. Задача управления инновационной деятельностью крупных компаний в условиях неопределенности на современном этапе решается применением современных подходов и моделей управления, которые адекватны современным условиям функционирования компаний. В двадцатом веке преобладала концепция развития инновационной деятельности на основе традиционной вертикальной интеграционной модели, когда конкурентное преимущество компаний достигается за счет функционирования крупных научно-исследовательских лабораторий, разрабатывающих технологии, которые в последствии использовались для создания новых продуктов. Однако, в конце 20 века, произошли структурные изменения: увеличение мобильности работников, занятых научно-исследовательскими разработками, рост доступности венчурного капитала. Происходит нарастание процессов экономической интеграции, интернационализации хозяйственной деятельности, развитие глобализации и появление новых информационно-коммуникационных возможностей. Данные факторы значительно повлияли на снижение эффективности инновационной деятельности, основанной на использовании закрытых инновационных процессов. Можно выделить причины, которые повлияли на смещение деятельности компаний в пользу открытых инноваций: • Интенсивное распространение полезных знаний между субъектами инновационной деятельности. • Компании не в полной мере могли воспользоваться изобилием имеющейся информации. • Многие запатентованные разработки не могли быть использованы в производстве, по причине отсутствия у компаний необходимых ресурсов, оборудования и т.д. • Идеи, которые компании не могли использовать в текущий момент, могли быть потеряны. • Ценность идеи или технологии напрямую зависела от типа используемой бизнес-модели компании. • Компании должны активнее распространять и приобретать интеллектуальную собственность, что приведет к созданию открытого рынка интеллектуальной собственности. Данные предпосылки привели к созданию открытой инновационной модели. Термин «открытые инновации» ввел в научный оборот Генри Чесбро в книге «Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий» (2003). Открытые инновации подразумевают использование целевых потоков знаний для ускорения внутренних инновационных процессов, а также для расширения рынков для более эффективного использования инноваций. Теория открытых инноваций определяет процесс исследований и разработок как открытую систему. Компания может привлекать новые идеи и выходить на рынок с новым продуктом не только благодаря собственным внутренним разработкам, но также в сотрудничестве с другими организациями. Открытые инновации базируются на следующих принципах: • Переход от использования исключительно внутренних закрытых разработок к использованию внешних знаний. • На рынке есть много идей, которые могут принести прибыль для компании. • Создание устойчивой бизнес-модели организации является приоритетным по сравнению с первенством на рынке. Не нужно быть первооткрывателем, чтобы получить прибыль от открытий. • Необходимо эффективно использовать как внутренние, так и внешние идеи и разработки. В настоящее время бизнес вступает в новый этап инновационной деятельности, когда источники инновационного потенциала компании находятся за ее пределами. Несмотря на то, что существуют отрасли, которые остаются закрытыми (ядерная промышленность, военно-промышленный комплекс и т.д.), многие отрасли промышленности находятся в процессе перехода к использованию открытых инноваций. Центр формирования инноваций в этих секторах экономики смещается с центральных НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки лабораторий в старт-ап компании, получающие все большее распространение, а также в университеты и другие организации – посредники инноваций. Также происходит смещение инновационной деятельности компаний в пользу сотрудничества и совместных разработок. Philips — уникальный пример компании, открывшей собственный центр Научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок для множества других игроков, и получающей выгоду от продажи им и покупки у них знаний и идей, что позволяет всей сетевой структуре превосходить одиночных и в меньшей степени связанных между собой игроков. Дж. Вест и С. Галлагер выделяют три основные задачи открытых инновационных систем: мотивация, интеграция, эффективное использование инноваций. Также авторы определили четыре основных стратегии открытых инноваций: 1. Организация процесса исследований и разработок путем объединения в общий фонд. 2. Разработка отдельных компонентов инновационного продукта отдельными компаниями. 3. Свободная продажа разработок широкого применения, которые можно использовать для создания различных инновационных продуктов 4. Значительное сокращение уровня бюрократии принятия решений в области инновационной деятельности в крупных фирмах. Согласно Г. Шварцу, для эффективного функционирования открытой инновационный модели требуется создание партнерств для совместного проведения исследований и разработок. Использование партнерств позволяет создать оптимальную бизнес-модель, снизить издержки на НИОКР, увеличить объемы выпуска, а также создавать принципиально новые рынки инновационной продукции. Для этого компаниям требуется: • Определить цели для бизнес-процесса в целом, а также бизнес-цели для каждого партнера в отдельности. • Классифицировать научно-исследовательские возможности фирм. • Согласовать бизнес-модели компаний - участников партнерства. Открытые инновации, как модель управления, в настоящее время все чаще используются во многих отраслях экономики. В связи с высокой стоимостью содержания обособленных научно-исследовательских лабораторий, компании все чаще концентрируются на совместных разработках, создании открытых инновационных центров. Организации, замыкающиеся на внутренней среде совершают большую ошибку. Это приводит к тому, что компании растрачивают свои ресурсы, дублируя инновационные разработки. Скрывая результаты проведенных исследований, организации недополучают значительную долю прибыли. Принцип, по которому неиспользованные разработки чаще всего перемещались в архив, устарел, существует риск потери разработчиков и инновационных идей, которые были разработаны для компании.
Модель открытых инноваций предполагает значительную дифференциацию методов форм межфирменного сотрудничества, основанных на кооперации и сетевом взаимодействии.
Инновация-имитация
Внедрение нового продукта определяется как радикальная продуктовая инновация. Такие новшества основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении.
Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражированием получают новшества-имитации, копии.
Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных предприятиях) и нововведения-усовершенствования.
копирование чужих идей и их переработка представляет собой бизнес, имеющий не меньшие шансы на процветание, чем бизнес первопроходцев. Так, ярким примером целенаправленной управленческой стратегии использования имитаций является парадигма открытых инноваций1 компании Procter&Gamble (P&G). С 2000 года компания приняла концепцию «Соединять и развивать» (Connectanddevelop). Суть новой инновационной культуры компании заключается в переходе от инноваций, разрабатываемых только внутри компании, к заимствованию порядка 50% идей из внешней среды2.
В результате построения новой инфраструктуры управления исследованиями и разработками у P&G сформировалась обширная сеть поиска внешних источников инноваций. Уже в 2006 году 35% новых продуктов компании использовали составляющие, которые были созданы за пределами компании. Результатом внедрения новой модели управления инновациями стало снижение расходов на НИОКР с 4,8% до 3,4% при одновременном росте их эффективности на 60 процентов. А общим итогом стал двукратный рост3 стоимости акций компании. Вдумаемся в неожиданность этих фактов с позиций обыденного сознания: гигант P&G, один из признанных лидеров технического прогресса, хвастается достижениями в сокращении собственных НИОКР, ссылаясь при этом на свои успехи не в инновации, а в имитации!
Все больше компаний заимствуют бизнес-идеи в целях сокращения издержек и поддержания роста. Соответственно, организация стратегического управления, ориентированного на имитацию, привлекает все большее внимание.
Фирмы занимаются имитацией постоянно. Почти все, что воспринимается как новинка (а часто и рекламно подается в качестве таковой), на деле содержит в себе значительные элементы имитации. Так, западные эксперты в области аудита инновационных проектов относят к действительно новаторским только около двух процентов инновационных программ5. Все остальное – имитации, причем имитации очень разнообразные. Они могут определять главные характеристики продукта, или касаться частностей. Могут напрямую транслировать чужой опыт, а могут быть результатом его обработки.
Прорывные инновации
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т.е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.п.
Стратегические инновации часто являются движущей силой, т.е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например, на отраслевом рынке. Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т.е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области.
В течение 1990-х гг. в одной отрасли за другой когда-то грозные конкуренты, зрелые и известные компании, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных компаний, которые применяли радикально новые стратегии.
В качестве примеров таких инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др.
Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие, как British Airways или KLM Royal Dutch Airlines, подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только по Интернету. В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей в Европе. Как следствие оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% В год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу.
существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации.