Русская модель управления - Прохоров А.П

систему. «Обюрокрачивая» систему управления, люди делают ее приемлемой и переносимой. Поэтому для перехода в нестабильный режим реформаторы стремятся если не уничтожить

окончательно бюрократию, то хотя бы ослабить ее влияние. «Деспотизм не может обойтись без шоковых методов управления, бюрократия же не может работать в таких условиях»377. В подобные переходные эпохи населению страны бюрократия нужнее, чем государству. Для русских людей бюрократическая деятельность является таким же полем для творчества, как и фольклор, анекдоты, религиозные верования, народная литература, и т. п. Это своеобразная отрасль национальной специализации, национальный вид спорта. Государство борется с бюрократией. а население ее воссоздает и с ее помощью защищается от государства. Причем наибольшее развитие защитные бюрократические технологии управления получают после долгого пребывания системы в нестабильном, мобилизационном состоянии.

«В 1690 г. приказных людей насчитывалось 4657 человек, тогда же как в 1640 г. — 1611 — почти трехкратное увеличение за полвека. Старец Авраамий в тетрадях, поданных Петру I, писал: „По приказам начальных людей посажено: где бывало прежде всего по одному, ныне два, инде есть и три... А молодых де подьячих полны приказы, иным де и сидеть негде, стоя пишут"»378. «Причем большая часть их — почти три тысячи — сидела в приказах московских, распространяя отсюда волны указов и повелений на всю страну»379.

Бюрократические учреждения не только множатся, но и укрупняются. В том же XVII веке «с шестидесятых годов почти исчезают приказы с одним-тремя подьячими, теперь средний штат их

— двадцать-сорок человек. ...Иностранцы, бывшие тогда в Москве, с ужасом писали о „почти бесчисленном количестве" чиновников»380.

«До революции, рассказывал мне отец, призывом в армию и увольнением в запас занимались уездный воинский начальник и три писаря при нем.

Сейчас на территории бывшего Елисаветградского уезда, где призывался и тоже помогал писарям бесплатно мой отец, существуют шестнадцать районов. В каждом — свой военкомат с немалым штатом. Кроме того, в каждом сельсовете — начальник военно-учетного стола (ВУС). В итоге десятки работников военного ведомства на район, а по всей территории бывшего уезда — целая рать. Итак, то, с чем справлялись худо-бедно четыре человека, теперь делают сотни»381.

«В 1940 году в годовом отчете колхоза было всего три счета, в 1957-м —уже 29, теперь — 90»382. В моей родной Ярославской области к концу 90-х годов на каждый колхоз или совхоз приходилось пять управленцев в районном и областном аппарате агропрома383.

377Сироткин В Указ соч С 52

378Цит по Павленко Н. И. У истоков российской бюрократии // Вопросы истории, 1989 — № 12 - С 3-17

379Лексин Ю Указ соч С 78

380Там же С 80

381Радкович М Волостному старосте и не снилось! // Правда, 1988, 8 августа

382Горленко В. Словарь бюрократа // Правда, 1988, 29 апреля

383См Ананьев А , Быстрое Г, Стародубцев В Село устало от команд // Правда, 1988, 13 марта

151

За последнее десятилетие, когда страна приспосабливалась к жизни в новых рыночных условиях, численность занятых в аппарате управления удвоилась384. Такова защитная реакция общества на перемены — резкий рост бюрократизма. То же самое наблюдалось вскоре после революции и после хрущевских реформ. Чиновничий аппарат растет, все приспособились к новой жизни. Как писал о российской бюрократии Ю. Лексин, «сознание своей безусловной нужности верховной власти при постоянно ожидаемых гонениях вырабатывает у русского чиновника изворотливость потрясающую, хребет гибкий, но неперебиваемый»385.

Частным, отраслевым примером сопротивления нестабильности и переменам может служить профанация реформы высшего образования. Более десяти лет шла всесоюзная (впоследствии — всероссийская) вузовская борьба против сокращения лекционной нагрузки. Кафедры, факультеты, университеты и вся система высшего образования в целом успешно нейтрализовали попытки реформирования учебного процесса.

Дело в том, что в ходе перестройки планировалось привести высшее образование в более или менее современный вид — уменьшить количество лекций как пережитков средневекового книжного голода и соответственно увеличить долю лабораторных и практических занятий. Намечалось расширить свободное время студентов, чтобы они проводили его не столько в аудиториях, сколько в библиотеках, лабораториях и спортзалах.

Поскольку сокращалось количество лекций и росла доля практических занятий, то пропорционально снижался и процент персонала, занятого чтением лекций, — профессоров и доцентов, а увеличивался процент тех, кто проводит практические занятия, — ассистентов и старших преподавателей. Структура вузовского персонала должна была измениться в сторону уменьшения числа относительно высокооплачиваемых лекторов за счет увеличения доли менее оплачиваемых преподавателей.

Естественно, вузы начали отчаянно сопротивляться. Способов придумано множество. На мой взгляд, наиболее успешный из них заключался в том, что лекции по основным учебным курсам действительно сокращали, но параллельно вводили большое количество мелких спецкурсов. Спецкурсы надо было читать не целому потоку из 75 или 100 человек, а маленькому потоку из одной группы, то есть 25 студентам. Вместо того чтоб читать одну лекцию ста студентам, преподаватель четыре раза собирал их группами по 25 человек и записывал себе четырехкратный рост учебной нагрузки.

Кроме того, чем больше спецкурсов, тем чаще студентам приходится сдавать экзамены и зачеты, а за экзамены и зачеты преподавателям засчитывается отдельная нагрузка. В результате учебный процесс стал более дробным, количество лекций не уменьшилось, качество подготовки специалистов и структура преподавательского состава не изменились. В каждой отрасли были свои маленькие победы над системой управления.

Примером нерушимого единения народа и бюрократии в борьбе за свою спокойную жизнь может служить свержение Н. С. Хрущева. Хрущев прилагал титанические усилия, чтобы

384См Илларионов А. Указ соч С 18.

385Лексин Ю Указ соч С 79

152

замедлить окостенение системы, хоть как-то ее удержать от неумолимого скатывания в застой, а по возможности вернуть назад в лоно нестабильности. Он предпринимал дикие административные выходки, вроде образования совнархозов и разделения райкомов на сельскохозяйственные и промышленные. Он тряс управленческую структуру как грушу, чтоб не дать ей застояться. Хрущев почти физически чувствовал, что управленческое колесо замедляет свой ход, меры теряют результативность.

Входе сокращения управленческого аппарата, предпринятого вскоре после прихода Н. С. Хрущева к власти, «в 1954 г. только в 46 министерствах и ведомствах были упразднены 200 главных управлений и отделов, 147 трестов, 93 местных управления, 898 снабженческих организаций, 4,5 тысячи различных контор и более 4 тысяч мелких структурных подразделений.

Общегосударственная и внутриведомственная статистическая отчетность была сокращена в три раза, а количество показателей народнохозяйственного плана — на 46%»386.

Вконце концов Хрущев достал всех, начиная с министра и заканчивая дворником. Вся страна изобретала способы уклонения от его нововведений. Вспоминает один из организаторов государственного переворота В. Семичастный: «...инициативы Хрущева захлестнули страну, как талая вода. Происходила реорганизация всего и вся, деление, дробление системы управления, партии, даже КГБ требовал от меня Хрущев разделить на городские и сельские. Я уж не говорю о

злосчастной кукурузе. К началу 60-х гг. было ясно — от руководства страной Никиту Сергеевича надо отстранять, иначе страна не выдержит этого дерганья, закачается»387. В итоге Н. С. Хрущева свергли под всеобщее одобрение и продолжали рассказывать про него анекдоты.

Аналогичным образом правящая элита с молчаливого одобрения всего общества свергла Павла I, пытавшегося вернуть систему управления в нестабильное состояние. Он, как мог, боролся

скоррупцией, пытался с помощью средневековой «рыцарской» идеологии улучшить циничные нравы дворянства, никак не мог смириться с тем, что все в стране думали о своем благе, а не о государственном. Отведенный историей краткий срок правления и обусловленная психологическими особенностями личности административная некомпетентность не позволили Павлу совершить большую часть задуманного.

Тем не менее проведенные им изменения в армии, как бы современники ни издевались над действительно неудобными мундирами, повысили боеспособность войск. Было улучшено военное обучение, исключены из армии фиктивно записанные в полки малолетние дворяне, укреплена дисциплина, улучшено довольствие солдат, пресечены многие офицерские злоупотребления. По

мнению немалого числа современников, это сыграло в дальнейшем определенную положительную роль в Отечественной войне 1812 года388.

Размах репрессий при Павле I сильно не дотягивал до уровня петровских времен, да и касались они лишь верхушки общества. По подсчетам Н. Эйдельмана, «можно говорить о каждом десятом чиновнике и офицере, подвергнувшемся какому-нибудь наказанию или опале. Однако

386 История социалистической экономики СССР В 7 т Т 6. М Наука, 1980 — 589 с. — С. 286

387Касьяненко Ж «Идет охота на „волков"» интервью с В Семичастным // Советская Россия, 1996, 30 марта

388См Римов Р Один, 400 тысяч и 40 миллионов // Знание — сила, 1983 — № 6. — С. 19

153

еще раз напомним, что дело не только в числе репрессированных. Главное, не было уверенности, что завтра любой не попадет в число опальных»389. Намерения и действия царя никак не совпадали с направлением движения маятника русской истории. Система управления, на радость всех слоев населения, переходила в стабильное, застойное состояние, и самодержец был сметен с дороги.

389 Эйдельман Н Я. «Революция сверху» в России С 114.

154

Низовая солидарность

Одним из «смягчающих» элементов русской модели управления является низовая солидарность. Все подчиненные, а в глубине души каждый русский чувствует себя подчиненным (и он прав, ибо «российское общество, сходное по структуре с любым европейским, отличалось от него тем, что между российскими сословиями распределялись только повинности, обязанности, а не права по отношению к верховной власти»390), как бы высоко по служебной лестнице они ни поднялись, — считают, что должны помогать таким же, как они, подчиненным. Всякий вправе рассчитывать на помощь с их стороны — это такое всеобщее

классовое объединение всех подчиненных против системы.

Успех марксистской идеологии в России во многом связан с тем, что в менталитете населения изначально было заложено противопоставление между «нами» — подчиненными и «ими» — начальниками, представителями системы. В таких социальных координатах каждый человек чувствовал себя подчиненным и был готов к классовой солидарности со всеми другими подчиненными. Марксистское миропонимание в своих базовых представлениях соответствовало картине мира русского человека — делению социума на «они» и «мы». Оставалось лишь наполнить эти понятия конкретным социальным содержанием. Было объявлено, что «мы» — это пролетариат, все угнетенные (какой же русский не чувствует себя угнетенным!), а «они» — это буржуи, слово непонятное, но неприятное. И народу сразу все стало ясно. В марксизме русские нащупали свою родную идеологию.

Поскольку стержень управленческих отношений в России — вертикальная связь между начальником и автономной кластерной единицей, то при любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей и т. д.

Не случайно именно в России привился обычай сигналами фар предупреждать встречных водителей о том, что на дороге дежурит автоинспекция. Люди сознательно препятствуют исполнению закона, снижают степень правовой защищенности общества в целом, поощряют нарушителей и тем самым способствуют разрушению государственного порядка, по поводу отсутствия которого сами же и негодуют. Но зато им приятно проявить стереотипы солидарности. Пока этот стереотип поведения, в котором как в капле воды проявляется противостояние людей аппарату управления, будет сохраняться, порядка на дорогах не прибавится.

«Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, „ушел на повышение" — так ведь и говорят. Он может быть хорошим,

390 Нестеров Ф Указ. соч. С 117.

155

может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет... — он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию»391.

Вот характерный пример. В Ленинграде до перестройки было объединение «Ленэлектронмаш». Дела шли плохо, и новым генеральным директором был назначен Павел Иванович Радченко, человек весьма решительный. Он начал наводить порядок в производстве, в центр документооборота поставил электронную машину и все заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга направил через ЭВМ. Если, скажем, инструментальный цех не выполнил заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, то компьютер сразу выдает сведения об этом нарушении — была заявка, а отчета о выполнении нет. Сразу ясно, кто виноват и кого надо наказывать.

Такая система позволила ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу и пресекать неисполнительность. Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, то заготовки будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали, что если они подали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа им был подан грузовик к утру, то они его получат. Каждый может четко выполнять свою работу, не опасаясь, что его подведут. Казалось бы, подразделения должны только приветствовать новый порядок.

Как бы не так! Подразделения стали искать возможность обойти эту жесткую систему, смягчить ее действие. Они начали подавать друг другу заявки втайне от начальства, посылая их по городской почте и опуская конверты в обычные почтовые ящики, чтобы информация не попала в эту злодейскую ЭВМ. Фактически была создана параллельная система обеспечения производства. Для чего? Для того чтобы не подвергать риску наказания того, кто не выполнит заявку смежника.

С сиюминутной точки зрения начальник цеха, посылающий заявку по городской почте, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное выполнение, чем если бы она прошла через компьютер и ее неисполнение было бы наказуемо. Но каждый управленец понимал — сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра, если я сам не выполню чью-то заявку, меня точно так же прикроют от наказания. Сработала солидарность начальников цехов и служб как солидарность подчиненных перед лицом генерального директора. Они объединились против своего руководства и в кратчайшие сроки «подпольно» организовали свою, альтернативную систему управления, систему более мягкую, позволяющую жить по-людски и относиться друг к другу по-человечески.

Радченко с этой самодеятельной системой боролся как мог — стращал, наказывал, увольнял. В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива, было созвано открытое партийное собрание, на котором люди дружно выразили недоверие генеральному директору. Обвинялся он в том, что созданная им технократическая машина управления «противопоставила

391 Краснова В «Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой»: беседа с М. Делягиным и С. Пятенко // Эксперт, 1995. — № 10 — С. 34

156

одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили». Радченко был уволен, коллектив не позволил перевести систему управления в нестабильный режим. Эта эпопея описана в двух статьях в «Правде». Первая статья392 хвалебная, о том, как круто Радченко начинал; вторая ругательная393

— о его отстранении от должности.

Вспомните эпизод из «Войны и мира» Толстого, когда батарея капитана Тушина осталась без прикрытия в Шенграбенском сражении. Из-за нехватки людей он не смог вывезти все пушки, часть их пришлось бросить. Когда Тушина начали за это ругать, он побоялся сказать, что прикрытие ушло, потому что не хотел подвести этим другого начальника. Поведение капитана Тушина представляется Толстому вполне логичным и даже типичным.

Стереотипы взаимовыручки и солидарности действуют во всех социальных слоях — и среди уголовников, и среди аристократов, и среди бюрократов. Выручить из беды «своего» — что может быть почетнее! В результате такой взаимопомощи «чиновником для особых поручений в Пензе был человек, по документам умерший и спасенный таким образом от уголовного преследования»394. А в наши дни поступок менеджера, хитростью и наглостью вытаскивающего своего сотрудника с призывного пункта военкомата, чтобы спасти его от призыва в армию, рассматривается окружающими не как правонарушение, а как проявление доблести395.

Известно, как в России не любят ябед и доносчиков, даже самые мягкие проявления этих качеств с детских лет воспринимаются как позорный порок. Хотя во многих христианских странах считается нормальным, если ребенок сообщает учителю или воспитателю о неправильном поведении других детей. Учителя в данном случае волнует только одно — правду ли сказал ребенок. Если правду, то он достоин поощрения — растет хороший гражданин страны, законопослушный и непримиримый к правонарушениям. Если врет, то растет будущий клеветник, надо перевоспитывать. В России же, независимо от того, правду сказал ябеда или нет, — доносительство жесточайшим образом наказывается и «сверху», и «снизу». Годы, проведенные во дворе, в детском саду и в школе, не проходят даром. К подростковому возрасту каждый русский накрепко усваивает, что какую бы пакость ни сотворил твой коллега или знакомый, никогда его не «закладывай» начальству, защищай его от государства, помогай ему избежать заслуженного наказания. Это норма жизни.

Побочным следствием такой солидарности является невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут контролировать друг друга, наоборот, они будут помогать друг другу обмануть начальство. Поэтому централизованный контрольный аппарат придется сохранять, а затем потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, аппарат контроля контролеров над контролерами и над ними еще более строгий

392См . Почин С Сто вторая задача // Правда, 1986, 7 сентября.

393См.: Герасимов Н., Демидов А. Испытание должностью // Правда, 1987, 10 августа

394Эпоха Николая I / Под ред М Ф Гершензона М.. Образование, 1910 — 190 с — С. 39

395См Прохоров А. П , Диунова Е В Указ соч. С. 76-79

157

контрольный аппарат. И так далее, вплоть до верховного контролиссимуса. Никуда от этого не деться. Заводы продолжают укреплять и расширять службы контроля качества, а торговые сети,

не надеясь на внутренний контроль магазинов за работой продавцов, проводят тестовые закупки396.

Например, по всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он увидит, что его предшественник по технологической цепочке передал ему бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы самому не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. Бракодел будет наказан.

Вроссийской обувной промышленности такой порядок, естественно, не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь присобачить бракованную заготовку на подошву и спихнуть ее дальше по конвейеру. Вот и приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК (отдела технического контроля), а над контролером ОТК — начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не снюхался с начальником цеха, и так далее. Последовательно деградируя, советская система контроля качества дошла в начале перестройки до введения вневедомственной госприемки — апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования.

Вусловиях централизованного планирования к каждому предприятию Госплан и Госснаб прикрепляли как поставщиков сырья, материалов и комплектующих, так и потребителей. Если какой-то завод недовыполнял план, тем самым он недопоставлял продукцию предприятиямпотребителям и ставил их в трудное положение. Предполагалось, что пострадавшие заводыпотребители подадут на нерадивого поставщика иск в арбитраж и получат возмещение ущерба. Угроза судебных санкций должна была поддерживать договорную дисциплину.

На деле этот механизм не работал. В рамках своего противостояния вышестоящим органам управления директора предприятий выработали своеобразные правила отношений со смежниками, сводящиеся к простому принципу: ты прости меня сегодня, а я тебя — завтра. Если какое-то предприятие срывает поставки своим потребителям, те не тащат его в арбитраж, не требуют санкций и возмещения ущерба. Почему?

Во-первых, потому что директор не хочет подыгрывать начальству и бить своих, таких же, как он, производственников. Каждый русский в душе — подчиненный, противостоящий начальству. На любом этаже управления чувствуется солидарность с коллегами и недоброжелательное отношение к вышестоящим, деление всей окружающей организационной среды на «нас» и "их". "Мы" — эксплуатируемые рабочие лошадки, а «они» — вышестоящие злодеи, которые только мешают нам нормально работать. Для рабочих «они» — это мастера и начальники участков, для мастеров «они» — начальники цехов, для начальников цехов «они» — дирекция предприятия, для членов дирекции «они» — люди из главка (в нынешних условиях —

396 См Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. — № 47. — С. 37

158

крупные акционеры и органы государственной власти и управления). «Они» виноваты во всех проблемах, которые «мы» вынуждены расхлебывать.

Во-вторых, просто невыгодно подавать иск в арбитраж, этим легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. У твоего завода будет репутация склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с тобой дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтоб их не прикрепляли к тебе в качестве поставщиков. Это было нетрудно организовать, так как «господство поставщика ...опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением общего спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на „перебор" портфеля заказов»397. В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: «Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу».

Соответствующее такой морали «прощеное воскресенье» наступает всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию построенного объекта. Каждая из организаций —участников строительного процесса обеспечивает фронт для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение работ даже одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При приближении этого срока генподрядчик и субподрядчики, проявляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.

В 1989-1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненных. Первым делом консультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадных планов полагалась премия.

Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочие откажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но

397 Бунич П. Г. Главное — заинтересовать (о трудовом стимулировании) М Экономика, 1986. — 247 с. - С. 64.

159

и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большую премию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров

— телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности — не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему в аренду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новом порядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности, то есть в ситуациях войн, революций, радикальных реформ и прочих крутых поворотов истории. Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы, когда система управления становится жесткой и агрессивной, те же самые люди, которые еще вчера защищали своих коллег и товарищей, сегодня уже пишут на них доносы, «сдают» их репрессивным органам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением.

«Доносы зачастую писали не просто разложившиеся мерзавцы, но люди, каждый из которых в иных обстоятельствах мог оказаться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым воином, добросовестным работником»398. Доходит до того, что «...председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их рас-

398 Гордон Л , Клопов Э Указ. соч С. 52

160