Глава 2. Кризисные и антикризисные менеджеры
2.1. Психолого-управленческая концепция кризисных менеджеров
Проведенные специалистами социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах из года в год снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев – 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления – 52% опрошенных. (1)
Одним из источников возникновения кризисной ситуации в организации является присутствие в ней так называемого кризисного менеджера – управленца, генерирующего кризисные ситуации.
Выявление кризисного менеджера в организации можно осуществлять с позиции соответствия свойств личности работника профессионально-личностным характеристикам эффективного руководителя. Так, например, в совокупности различных качеств менеджера ведущую роль играют сочетания двух качеств: воли и интеллекта. Это сочетание может быть различным (см. табл. 1.4).
Таблица 1.4
Разновидности сочетания воли и интеллекта руководителя и их влияние на эффективность управленческой деятельности
№ |
Сочетание качеств |
Последствия, проявления |
1 |
Низкий интеллект – малая воля, нерешительность |
Не может долго управлять, дело придет в упадок |
2 |
Высокий интеллект – неуверенность, недостаток воли |
Проблемы с дисциплиной, личной организованностью, проблемы лидерства |
3 |
Сильная воля – недостаток интеллекта |
Авторитарный стиль. Видимость: уважение, почитание, подхалимство. Скрыто: страх, отчуждение, недоверие. Волюнтаризм, самодурство. Успешность в определенных условиях, при соответствующем подборе персонала. Успех не будет достаточным и продолжительным, потому что современное управление построено на глубоком понимании сложных проблем развития. |
4 |
Гармония интеллекта, образования и воли |
К этому надо стремиться |
Из таблицы видно, что диспропорция в сочетании таких личностных качеств менеджера как воля и интеллект дает основание для выявления кризисных менеджеров.
Кризисные менеджеры отличаются осознанным или неосознанным умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его. Для своевременного выявления кризисных менеджеров в организации и предупреждения возможного ущерба от их деятельности необходимо представлять некоторые свойственные им характеристики. Специалисты выделяют следующие типы кризисных менеджеров (2):
1. Безотчетный кризис-менеджер – это бессознательный «умелец» вводить управляемый объект в кризисное состояние. Ему кажется, что он управляет на достаточном профессиональном уровне. На самом деле (чего он не сознает) ему, как никому другому, удается профессионально дезуправлять, т.е. всей своей деятельностью приводить систему в «плачевное» состояние.
Внутри себя данный тип неоднороден. Имеются слабые менеджеры, которым требуется много времени, чтобы придти к кризису. Встречаются также талантливые кризисные менеджеры, мастерство которых заключается в быстром достижении отрицательных результатов, дестабилизирующих систему.
2. Групповой кризис-менеджер. Данный тип является не индивидуальным, а именно групповым или командным. Появление такого менеджера связывается с одной из распространенных управленческих болезней – плохим взаимодействием участников руководящей команды, которое как сублимированный эффект может найти выражение во вхождении системы в кризис.
В качестве примера можно привести следующие поведенческие модели руководителей, которые могут стать, по мнению отечественных психологов Г.С. Никифорова и Н.В. Гришиной, причиной кризиса в деловых переговорах:
- переоценка собственных сил, чувства типа: «У нас все хорошо, нет смысла волноваться»;
- отсутствие поиска сфер для переговоров: «Мы не в состоянии сделать большего»;
- отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях. Поза превосходства на заседаниях: «Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности»;
- туннельное видение: «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши – люди безответственные, агрессивные, криминальные и т.д.» или «Ну, что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается»;
- эскалация, перерастающая в борьбу либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон;
- тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу, диагностирование собственных интересов: «Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации. Насколько мы взаимозависимы?». (3)
3. Сознательный кризис-менеджер. Обладает умением разваливать управляемую систему. Данный тип используется в конкурентной борьбе. Роль сознательного кризисного менеджера необычайно трудна. С одной стороны, нужно делать вид, что процесс управления идет в нужном направлении, а с другой – фактически вести управляемую систему к развалу (см. рис. 1.5).
Практика показала, что отношения в управленческой команде не обязательно должны становиться кризисными, чтобы система начала входить в «штопор». Здесь действует другой социально-психологический закон, который можно назвать «клубком неточных действий»: именно по причине плохой согласованности, низкого уровня эффективного взаимодействия постепенно или быстро образуется клубок, приводящий к нежелательным последствиям. Поэтому некоторые управленческие команды приносят меньше вреда своей системе потому, что ее формальным лидерам удается гасить микрокризисы из-за неправильных решений или действий своих коллег.
Рис. 1.5. Классификация кризисных типов руководителей
В настоящее время имеются оценочные технологии, позволяющие определять причины возникающих кризисных ситуаций на различных уровнях управления – государство, регион, организация. В большинстве случаев они констатируют одну и ту же управленческую болезнь – недостаточную компетентность руководителей и специалистов. Таким образом, если произошел кризис – прежде всего нужно искать обладателя и носителя некомпетентности.
В 2002 году психолог Дэниел Канеман (США) получил Нобелевскую премию за доказательство того, что деловые люди в бизнесе очень часто принимают иррациональные решения, часто боятся проявить доверчивость, недооценивают свои потери, откладывают принятие важных решений, либо принимают эгоистичные и субъективные решения.
Шведские ученые Бенгт Карлофф и Свен Седеберг решили выделить два следующих типа управленцев: традиционный и стратегический. Традиционный менеджер часто принимает субъективные решения, мешающие успешному бизнесу, реализуя свои страхи, предпочтения, самоутверждается, стремится к личному обогащению и т.п. Стратегический лидер руководствуется целями бизнеса, его субъективное и иррациональное влияние на дело сведено к минимуму. (4)
Следует также учитывать действие «принципа Питера»: каждый руководитель, двигаясь по служебной лестнице вверх, рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Другими словами, оказавшись на более высокой должности, руководителю кажется, что он может управлять с таким же успехом, как и на предшествующих должностях. Для сведения: реформы в Китае, которые оказались более успешными, чем в России, были начаты с тотальной аттестации руководителей, которая позволила вывести из системы управления некомпетентных менеджеров, и повышения квалификации кадров управления.
Вопросы и задания для размышления:
1. Найдите подтверждения того, что среди основных причин снижения эффективности управления отмечается слабая профессиональная подготовка руководителей.
2. По каким причинам, на Ваш взгляд, в организации появляются кризисные менеджеры?
3. Как, по Вашему мнению, можно применить на практике теоретические поведенческие модели руководителей, которые предлагают отечественные психологи?
4. Какие управленческие технологии Вам известны, с помощью которых регулируются, «гасятся» микрокризисы в организации?
5. Приведите примеры оценочных технологий, позволяющих определять причины возникающих кризисных ситуаций организации.
6. Подчиненный «на ковре» – ситуация, к сожалению, не такая уж редкая. Некоторые руководители, не вдаваясь в подробности дела и иногда лично не зная работника, могут публично отчитать человека, оскорбить, а порой и унизить. Охарактеризуйте примеры подобного рода и дайте им свою оценку.
7. Проведите совместно с психологами эксперимент с целью выяснения вопроса: что более эффективно действует на людей в кризисной ситуации - похвала или грубость со стороны руководителей.
ЛИТЕРАТУРА
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Комаров Е. Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом. – 1999. – № 2. – С. 32.
Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова – СПб.: 2000.
Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003.