Кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение – конфликт – подкрепление». Либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Ситуация возникает тогда, когда персонал уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые они не могут повлиять. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность на новую ситуацию, которая воспринимается как агрессивная, а любое изменение собственного поведения оценивается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением – сначала внешним, а потом и внутренним. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой работают прогрессивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Для сотрудников подобной организации, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и непрерывного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных, узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, наделенным к тому же лидерскими качествами. Отсутствие такого руководителя приводит к кризису персонала организации. (4)

Вопросы и задания для размышления:

1. Назовите основные причины кризиса персонала в реформируемых отечественных организациях.

2. Какие негативные явления может вызвать кризис персонала организации?

3. Раскройте сущность понятия «управление персоналом в условиях кризиса», наиболее полно отражающее мнения различных авторов и Вашей точки зрения.

4. Какие свойства человеческого фактора, оказывающие влияние на развитие кризиса в организации, Вы могли бы выделить в дополнение к обозначенным в данном разделе?

5. Назовите наиболее важные, на Ваш взгляд, отличия концепций «традиционного» и антикризисного управления.

6. Можно ли кризисную ситуацию в организации образно представить в виде яблока с червоточиной? Обоснуйте как положительный, так и отрицательный ответы.

7. Может ли кризис сопровождаться положительными явлениями в организации? Если да, то какими?

8. Моделирование ситуации.

Допустим, что в некой системе рынки уравновешены, ресурсы используются оптимальным образом. Но в результате инноваций в отрасли в два раза повышается производительность труда. Что при этом может произойти, какие варианты поведения возможны в фирмах-новаторах? Допустим, что фирмы, осуществившие прорыв, снизят цены в два раза и будут получать почти такую же величину прибыли, как и до инноваций. В таком случае снижение цен фирмами-новаторами на их товары поможет снизить издержки фирмам-потребителям, которые станут получать большую прибыль при сохранении цен на свои товары. Для фирм-потребителей нет оснований снижать цены, поскольку они производят те же объемы товаров. В результате фирмы-новаторы подарят остальным организациям приращение прибыли (через сокращение издержек). Но зачем им работать в ущерб себе? Другой вариант поведения более реалистичен. Фирмы-новаторы могут продавать свои изделия по прежним ценам, чтобы получить премию за свои усилия по инновациям, компенсацию расходов. Но что происходит при этом со спросом и предложением? Спрос при этих ценах на эти товары остается прежним, а предложение будет превышать спрос. Во избежание этого фирмы-новаторы должны сократить свои мощности, чтобы производить меньший объем товаров меньшим капиталом. Но что делать с сэкономленным капиталом? Наиболее разумным решением будет его консервация, однако его остановка будет означать сокращение спроса на тот объем сырья и ресурсов, который потреблялся раньше при использовании этого капитала. Поскольку непосредственные поставщики сырья и ресурсов уменьшат свои объемы поставок, то они в свою очередь уменьшат спрос к своим непосредственным поставщикам. Тем самым, кризис в одном звене, вызовет кризис во всей системе связанных рынков.

Объясните взаимосвязь явлений: 1) деятельность организаций порождает кризис во внешней среде, который поражает и организации-генераторы кризиса; 2) деятельность организаций порождает кризис в их внутренней среде, что может наносить ущерб другим организациям.

Выделите внешние и внутренние причины описанной кризисной ситуации.

9. Комбикормовый завод-1.

Кризис, произошедший на Комбикормовом заводе в 1997 г., был вызван рядом причин, среди которых:

- общий спад производства в России, особенно сельскохозяйственного;

- экспансия на российский рынок импортных мясопродуктов;

- недостаточная развитость на предприятии системы сбыта при отсутствии маркетинга;

- снижение реализации продукции и платежеспособности у таких крупных потребителей комбикормов, как птицефабрики, совхозы и др.;

- слабый непрофессиональный менеджмент;

- низкая квалификация финансовой службы организации;

- отсутствие службы безопасности и профессиональной охраны организации;

- перераспределение рынка в пользу главного конкурента – АО «Мельница»;

- отсутствие стратегии в изменившихся условиях хозяйствования;

- отпуск комбикормов без оплаты;

- политика аграрного руководства администрации области – сначала вынуждавшего завод отдавать корма государственным животноводческим комплексам без оплаты, а затем после остановки комбикормового завода развивать на этих комплексах самостоятельное производство кормов;

- значительный износ технологического оборудования;

- содержание и строительство жилья, которое принесло 67 тыс. руб. убытков;

- конфликт трудового коллектива и администрации, вынудивший к уходу генерального директора и продаже перспективного производства для гашения долгов по заработной плате (макаронный цех с пекарней);

- снижение у работников мотивации к производительному труду, настроение озлобленности, конфликтности, приоритет личных интересов над общественными – то есть выраженные симптомы разрушения корпоративной культуры, одним из которых стало расхищение имущества.

На какой стадии кризиса, на Ваш взгляд, находится комбикормовый завод на момент описания ситуации? Определите симптомы, причины и факторы кризиса. Выделите внешние и внутренние причины кризиса. Сформулируйте ключевые проблемы организации. В чем проявился кризис заводского персонала? Сформулируйте приоритеты и стратегические цели антикризисного управления на комбикормовом заводе.

10. Крупнейшее в истории банкротство.

Обстоятельства банкротства корпорации Enron (США) имеют скандальный характер. Корпорация Enron (занимавшая с объемом продаж более 100 млрд. долл. седьмое место в списке крупнейших корпораций журнала Fortune) 3 ноября 2001 г. заявила о своем банкротстве. Снижение рыночной стоимости облигаций корпорации вызвало необходимость немедленного погашения долговых обязательств на сумму 3,9 млрд. долл. Недоверие к компании со стороны инвесторов и кредиторов, а также прошлый долг, достигший астрономических размеров, предопределили отказ банков предоставить компании дополнительную наличность. Стоимость акций Enron, достигавшая 90,56 долл. в августе 2000 г., к 30 ноября обвалилась до 26 центов (цена стандартной американской почтовой марки)!

Дело не только в том, что III квартал компания Enron завершила с убытками на сумму 638 млн. долл. В октябре достоянием гласности стали забалансовые счета Enron. Как выяснилось, компания умудрялась в течение нескольких лет прятать убытки на многие сотни млн долларов на счетах «дочерних» компаний. Всего у Enron было три тысячи подразделений и партнерств – по одному на каждого шестого служащего корпорации! При этом руководство Enron цинично давало учреждаемым партнерствам имена персонажей телесериала “Star trek”.

Размер выявленных долгов Enron вырос с той же скоростью, с какой падали ее акции. По оценкам инвестбанка Lehman Brothers, кредиторы и держатели облигаций Enron вряд ли смогут в результате процедуры банкротства вернуть более 25-35% от суммы предоставленных им займов. Но корпорация Enron ограбила не только кредиторов. Еще больше от катастрофических последствий преступного манипулирования финансовой отчетностью пострадали сотрудники и рядовые акционеры компании.

В процессе расследования один из сотрудников Enron сообщил компетентным органам о том, что, несмотря на официальное требование Министерства юстиции тщательно сохранять всю документацию, относящуюся к расследуемому скандалу, в компании полным ходом идет ее уничтожение. На следующий день прибывшие в здание главного офиса компании Enron сотрудники ФБР обнаружили множество резальных машин на этаже, где расположены центральная бухгалтерия и службы внутреннего аудита, и огромное количество изрезанной в мелкую «лапшу» бумаги. Розовый и желтый цвет бумаги ясно указывал на то, что уничтожению подверглись именно бухгалтерские документы.

Постепенно скандал все больше смещался в область политики. Звездные успехи корпорации в свое время стали возможны благодаря тесным и порой даже теплым связям, которые Enron всегда поддерживал с влиятельными политиками и правительственными чиновниками. Корпорация Enron была самым щедрым спонсором всевозможных избирательных кампаний видных членов республиканской партии. Только на избирательные кампании Буша-младшего с 1993 г. Enron пожертвовал не менее 2 млн. долл. Инвестиции во власть оказались в числе наиболее прибыльных для корпорации.

Центральным звеном корпорации было трейдинговое подразделение EnronOnline, которое было названо аналитиками самым финансово успешным проектом в сети Интернет. Через EnronOnline осуществлялось 20% всех сделок в области энергии в США и Европе. Реальная экономика становится заложником виртуальных финансов. Даже такие известные индустриальные гиганты, как General Electric, General Motors, Ford, более половины прибылей получают от своих чисто финансовых подразделений.

Корпорация Enron использовала в своих целях мощный потенциал дипломатических и внешнеполитических ведомств США, которые оказывали ей поддержку по всему свету. В Индии Enron сумела добиться, чтобы власти штата Махараштра осуществляли гарантированную покупку электроэнергии, вырабатываемой электростанцией, построенной Enron, по ценам, намного превышавшим рыночные! С этой целью применялись коррупционные технологии подкупа, и многие млн долларов затрачены корпорацией на «образовательные программы» для индийских политиков и чиновников.

За два дня до слушания дела Enron в одной из комиссий конгресса, ведущих расследование обстоятельств банкротства Enron, пустил себе пулю в лоб бывший вице-председатель Совета директоров Enron Дж. Клиффорд Бакстер. Однако всего за несколько дней до этого трагического события Бакстер был превознесен прессой как один из немногих руководителей Enron, не согласных с порочной практикой укрывания убытков корпорации. Да и один из его друзей вспоминает, что накануне Бакстер делился с ним своими намерениями нанять личных телохранителей.

Как бы Вы прокомментировали описанные здесь события? Какова, на Ваш взгляд, роль человеческого фактора в данной ситуации? Как Вы думаете, почему застрелился Дж. Клиффорд Бакстер?

В чем, по Вашему мнению, кроется истинная причина кризиса Enron? О каких тенденциях, сложившихся в современной экономике, можно говорить?

11. Субординация.

Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными.

Может ли данная ситуация стать причиной кризисной ситуации? Сформулируйте, как можно точнее, в чем заключается проблема. Выберите наиболее приемлемый вариант решения.

12. Жесткий и мягкий.

В современной теории управления организацией менеджмент принято делить на «безличностный» (hard management), для которого человек, работник – лишь один из элементов и факторов процесса производства наряду с финансами, экономической стратегией, юридическими нормами и т.д., и «личностный» (soft managemеnt), в котором человек с его психологией, эмоциями, устремлениями и т.п. – главная составляющая деятельности предприятия.

Как Вы считаете, какой из обозначенных типов менеджмента отвечает сущности антикризисного управления? Является ли человек, работник главным ресурсом современной организации? Обоснуйте ответ.

ЛИТЕРАТУРА

1. Митин А.Н. Причины и последствия кризиса персонала // Основы управления в условиях критических изменений: Учебное пособие. – Екатеринбург: УрАГС, 2000. – С. 155-158.

2. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

3. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.