1.2. Причины и последствия кризиса персонала

Персонал – составная часть трудового коллектива, штатный состав организации, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Этот состав неоднороден (пол, возраст, уровень образования, стаж, профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. Понятие «кадры», «персонал», «работники» идентичны, если за основу принять данное нами определение.

Персонал современных российских организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами. Следовательно, можно говорить о социокультурном кризисе персонала, объемлющем как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности. (1)

Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.

Внешние по отношению к организации причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему:

- отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей;

- нарушение традиционных хозяйственных связей;

- ужесто­чение конкуренции;

- отсутствие последовательной экономической политики прави­тельства;

- инфляционные процессы;

- политическая нестабильность и др.

Внутренние причины кризиса организаций проявляются пре­жде всего в:

- несогласованности денежных потоков (притока и от­тока денег);

- отсутствии источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования;

- неэффективности управления;

- от­сутствии индивидуальной работы с людьми;

- неготовности руководящего состава управлять в условиях кризиса.

Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. При несовершенстве законодательства современной России, когда неплатежеспособность как экономическая категория очень формализована (наличие долгов по оплате налогов за три месяца – и организация считается банкротом), почти все организации формально оказались в состоянии банкротства. Результат – многочисленные сокращения работников, невыплата продолжительное время заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающего психологического стресса.

В настоящее время более 80% российских организаций являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства. (2)

Трудовая деятельность работников кризисной организации качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодическими кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, следует различать понятия «кризис персонала организации-банкрота» и «кризис персонала организации».

Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организации к состоянию банкротства.

Причины кризиса персонала на обанкротившихся производствах многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое, бо­лее утяжеленное по последствиям для людей.

Наиболее значительные причины кризиса персонала обанкротившихся организаций выглядят следующим образом:

- отсутствие определенности в судьбе организации и судьбе людей, работающих в ней;

- конфликт прежних и новых ценностей;

- разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления;

- слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;

- отстраненность персонала от управления организацией;

- противоречивость общих замыслов руководства предпри­ятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой поли­тики;

- отсутствие персонификации (лат. persona – личность, лицо; feсere – делать), то есть наделение формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами;

- воздвижение незримого «барьера отчуждения» в отноше­ниях между собственниками, руководителями организации и ря­довыми работниками;

- непонимание исключительных возможностей социокультурного воздействия на людей;

- отсутствие эффективных систем мотивации труда;

- полная безграмотность руководящего состава в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе, психологии труда, психологии управления;

- незначительная роль кадровых служб в системе управле­ния организацией;

- отсутствие современных персонал-технологий;

- игнорирование изучения стоимости рабочей силы на рынке труда;

- неспособность руководителей организации предвидеть бо­лее тяжелые экономические последствия от потери квалифициро­ванных работников;

- дефицит руководителей, подготовленных управлять пред­приятием в чрезвычайных социально-экономических условиях и др.

Для вывода предприятий из кризисного состояния целесооб­разно бороться не столько с причинами, сколько с их последствия­ми. Иначе говоря, сделать кризис персонала организации управ­ляемым, а его уровень – умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризис­ной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды (функция – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления).

Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управ­ленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения (то, что называется элемен­тами культуры управления), привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить при­чины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воз­действий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть са­мыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблю­дениями в кризисных организациях.

Кризис персонала организации – несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач.

Современные реалии российского предпринимательства обусловили появление как минимум пяти типов кризисов персонала организации.

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимостью между менеджерами: либо в команде высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого кризиса – высокая текучесть среди высших управленцев и руководителей среднего звена, постоянные конфликты между ними. Организацию «лихорадит», сотрудники разделяются на враждующие группировки. Во враждебные лагеря «засылается разведка», между лагерями мечутся перебежчики, люди обвиняют друг друга в предательстве, измене и т.п., словом, обстановка в организации принимает черты театра военных действий. Само собой, о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы на продолжительное время или уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый период и т.д.

Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организации по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль.

Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется тогда, когда руководство начинает «наводить порядок»: выстраивает четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности и права работников. Конечно, это нравится не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравится статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчиняться и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис.

Кризис стабильности – это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет инвесторов, надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее, нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Если в организацию попадает «новичок», ориентированный на высокие результаты и карьеру, то он либо быстро «успокаивается» и становится «как все», либо увольняется по причине отсутствия перспектив. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются. В течение рабочего дня сотрудники часто перекуривают, пьют чай, разговаривают, а работают с неохотой. (3)

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала организации, определяющими способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на внутриорганизационные изменения (см. табл. 1.3).

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для наукоемких, узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях. Здесь обычно складываются высоко сплоченные коллективы, которые, понимая свою высокую подготовленность, как правило, не реагируют на изменения внешней ситуации.

Таблица 1.3

Влияние человеческого фактора организации на развитие