4. Формирование антикризисной управленческой команды (антикризисного штаба).
В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач:
непрерывная оценка сложившейся ситуации;
непрерывная оценка потребности в информации, содержания внешних комментариев и слухов, своих информационных возможностей;
непрерывная оценка инициатив, связанных с общим управлением кризисной ситуацией, принятием решений и коммуникациями.
Антикризисная управленческая команда – состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.
Именно общая цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профилей в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды.
Второе условие – в нее должны входить подготовленные к решению задач оздоровления организации люди трех категорий.
I. Адаптивные менеджеры, способные:
а) легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;
б) взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
в) возглавить, если понадобится, отдельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
г) мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных им функций кризисного периода;
д) снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
II. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
III. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.
В составе антикризисной команды должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Если необходимые функциональные специалисты (финансисты, маркетологи и др.) не вошли в группу специалистов организации, то они приглашаются со стороны. Тем не менее, по вопросам, требующим профессиональной проработки, руководитель имеет возможность дать соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям (см. рис. 1.28).
Третье условие – готовность к командной работе.
В числе квалифицированных руководителей и специалистов организации могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основными причинами можно назвать:
- они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания организации, недостаточно представляя их себе;
- справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
- профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой выхода организации из кризисной ситуации.
Наиболее сложный момент в организации работы антикризисной команды – это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в команде. Поэтому необходимо специальное обучение членов антикризисной команды управленческим технологиям. Если исследования и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т.п., каждый член команды выполняет самостоятельно, для чего ему нужна достаточно высокая управленческая квалификация.
Рис. 1.28. Персонал, включаемый в состав команды