2. Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации – ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации. (2)

Правила работы с персоналом, которые необходимо соблюдать при модернизации кризисной организации

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства организации; 2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и психологической поддержки персонала; 3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации; 4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру организации; 5) целесообразно выделять, поддерживать и обучать работников, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности; 6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые в организации; 7) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне; 8) необходимо сохранять ядро кадрового потенциала организации; 9) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Рис. 1.28. Перечень основных правил работы с персоналом в процессе

Модернизации организации

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае, сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Тем не менее, в настоящее время многие российские организации, находящиеся в состоянии кризиса, используют сокращение работников как способ снижения затрат на персонал. Если это становится неизбежным, необходимо руководствоваться следующими правилами:

- увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы);

- ликвидировать подразделения (отделы), без которых организация может обойтись в кризисной ситуации;

- при массовом сокращении и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении организации и существующих в ней проблемах;

- находить для увольняемых другую работу;

- увольнения и сокращения начинать с верхнего эшелона управления.

Следующим этапом снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. Эффективная реализация данного процесса также подчинена определенным правилам, например:

- уменьшение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров организации;

- уменьшение должностных окладов всего персонала следует сделать пропорциональным (например, уменьшить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).

На следующем этапе снижения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем – рабочей недели.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала – перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисной организации, заключаются в следующем (2):

1. Исключение из практики организации долгосрочных контрактов.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности организации («ядро» кадрового потенциала). Здесь можно наблюдать элементы западных подходов к управлению организацией в условиях кризиса.

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии организации.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3-6 месяцев.

В индивидуальном трудовом договоре должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

- возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

- перевод работника на другое место работы без согласия профсоюза;

- исключение из трудового договора любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.

3. Создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом.

В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом является создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяющей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и нововведениям. Подобного рода обратная связь становится особенно важной и обязательной в кризисные периоды. Любой руководитель должен обладать информацией о том, как воспринимают кризис его подчиненные, поддерживают они руководство или нет, планируют ли уйти в другую организацию или проявляют патриотизм и готовы бороться за «выздоровление».

Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы как анкетирование, интервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия». (2)

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка – анкеты, на котором сформулированы определенные вопросы. Анкетирование позволяет без больших затрат времени и средств получить анализ мнений работников по тому или иному вопросу, на основании которого принимаются решения по кадровой политике, нововведениям, организационным изменениям и пр. Недостатком данного метода установления обратной связи является тот факт, что полученная информация является стандартизированной и достаточно поверхностной. Тем не менее, анкетирование позволяет получить значительный социальный эффект, выражающийся в том, что накопившиеся отрицательные эмоции работники могут «выплеснуть» на бумагу и напряжение (если оно имеет место быть) ослабнет, а руководство организации сможет продемонстрировать участие в чаяниях и заботах персонала.

Для повышения достоверности информации, полученной в ходе анкетного опроса сотрудников, параллельно рекомендуется проводить интервью – беседу психолога (менеджера по персоналу) с конкретным работником по поводу определенной проблемы. Достоинством интервью является получение более точной и глубокой информации от конкретных сотрудников, посредством которой можно выявить работников, являющихся «источниками» либо «жертвами» кризиса, либо «успешными управленцами». Основной недостаток интервью – необходимость больших затрат времени и сил.

Общение топ-менеджера с исполнителями, минуя линейного руководителя, не является следствием недоверия высшего руководства по отношению к руководителю среднего звена. В кризисных ситуациях, топ-менеджеру часто бывает важно получить информацию, как говорится, «из первых рук», чтобы составить свое собственное мнение о том, что происходит в организации. Кроме того, бывает полезным периодически «выходить в народ», чтобы не потерять объективности и точности в оценке событий.

Обычно для этих целей проводятся специальные встречи или совещания, приглашение сотрудника в кабинет к высшему начальству для разговора, совместные поездки по филиалам или регионам. Важно, чтобы руководитель в такой беседе был открыт и демократичен, прислушивался к мнению сотрудника и подчеркивал факт своей совместной работы с ним в одной организации.

Ящик для предложений – хороший метод для получения обратной связи, если в компании работает большое число сотрудников и высшее руководство просто физически не может общаться со всеми. Важно при этом, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в таком ящике, не было проигнорировано, и каждый сотрудник получил ответ.

«Горячая линия» – метод получения обратной информации, особенно важный в период кризиса в организации. В антикризисном штабе, телефонный номер которого должен быть известен каждому сотруднику, в течение рабочего дня собирается информация «из первых рук». Метод удобен тем, что с его помощью фиксируется ситуативная информация по «точечным», конкретным ситуациям. Чтобы этот метод был действенным, важно, чтобы проблемы, обозначенные сотрудниками, были рассмотрены на соответствующих совещаниях и приняты определенные меры.

Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации может быть обеспечена с помощью профессионального (кадрового) аудита.