Глава 6. Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом
6.1. Реализация функций антикризисного управления персоналом
В целом деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы: планирование антикризисных кадровых мероприятий, снижение издержек на рабочую силу, формирование антикризисной управленческой команды, формирование оперативных антикризисных групп, формирование готовности персонала к деятельности в условиях кризисных ситуаций (см. рис. 1.25).
Э
ТАПЫ
КАДРОВОЙ РАБОТЫ В СИСТЕМЕ
АНТИКризисноГО управлениЯ персоналом
Планирование
деятельности по антикризисному
управлению персоналом
Реорганизация
и снижение издержек на рабочую силу
Создание
системы информационного обеспечения
антикризисного управления персоналом
Формирование
антикризисной управленческой команды
(антикризисного штаба)
Формирование
оперативных антикризисных групп
Формирование
готовности персонала к деятельности
в кризисных условиях
Внедрение
антикризисных методов работы с кадрами
Рис. 1.25. Планово-организационные мероприятия антикризисного
управления персоналом организации
1. Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом.
Одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Такие планы имеют почти все крупные компании США. Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий (см. рис. 1.26).
Примерное содержание антикризисных планов американских компаний |
1) определение границ распространения кризисной ситуации; 2) определение последствий кризисной ситуации и степени влияния этих последствий на деятельность компании; 3) перечень мероприятий, необходимых при возникновении кризисной ситуации; 4) последствия действий, предпринимаемых в особых условиях; 5) функции центра по контролю за ходом выполнения работ в кризисной ситуации; 6) определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений; 7) комплекс мер по обеспечению работы средствами связи. |
Рис. 1.26. Структура антикризисных планов
(По данным американских компаний)
По мнению американских менеджеров, разработанный комплекс мероприятий, успешно реализованный в кризисной ситуации, способствует улучшению морального климата и создает ощущение эффективного управления. Как считал Паркинсон, когда все идет нормально, то основная заслуга в этом принадлежит компетентному организатору – единоличному и (или) коллегиальному, который незаметно осуществляет управление. Поэтому компания, которой управляют профессионалы, почти не испытывает воздействия на нее кризисных ситуаций. (1)
В условиях нестабильной загрузки производственных мощностей и ограниченных возможностей перспективного планирования потребностей организации в трудовых ресурсах можно использовать зарубежный опыт, где загрузка заводов колеблется по месяцам и/или кварталам на 30-40%. Здесь подписывают с работниками два типа контрактов:
1) постоянные контракты с элитой (рабочие, мастера, специалисты и др.), то есть с теми, кто работает в организации 10-15 лет. Независимо от загрузки производственной мощности их труд оплачивается высоко и регулярно;
2) контракты на ограниченный период, то есть на время роста загрузки производственной мощности; таким образом создается непостоянный штат. Контракты с этими работниками постоянно перезаключаются – это 30-40% рабочих кадров. (2)
В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:
- персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессионально-личностной непригодности;
- направления реорганизации службы административно-управленческого аппарата (АУП);
- подсистемы контроля деятельности административно-управленческого персонала;
- программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности;
- программы частичного перепрофилирования кадров в соответствии с изменениями в производственно-коммерческой деятельности организации;
- механизмы оплаты и социальной поддержки наиболее ценного (элитного) и сокращаемого персонала организации;
- методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе;
- методы ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников.
Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности является программно-целевое управление, позволяющее проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением.
Актуальность программно-целевого управления не вызывает сомнений, по нему издано значительное количество работ, в которых раскрыты его теоретические и философские основы, особенности, связь с другими методами управления, оно применялось и ранее, применяется и сейчас в современных организациях, продвинутых в рыночной экономике.
Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового обеспечения и последующей практической реализации.
За рубежом эффективность программно-целевого управления оценена еще в 60-е годы, когда и был создан соответствующий аппарат для его практического применения. Тогда были разработаны методы ПЕРТ (сетевого планирования), ПАТТЕРН (дерева целей) и др.
Применительно к организации, ориентированной на выход из кризиса, с помощью программно-целевого управления можно решить следующие задачи. (3)
1. Обоснование целей, результата и средств их достижения.
2. Нахождение эффективных мер по достижению поставленных целей.
3. Определение приоритетных направлений (решающих звеньев) деятельности.
4. Выбор оптимальных мероприятий и исполнителей по решению проблем кризисного предприятия.
5. Увязка мероприятий по исполнителям, времени и ресурсам.
6. Мотивационное и стимулирующее сопровождение мероприятий.
7. Управление развитием работников как социальных индивидуальностей.
Если рассмотреть некоторые важнейшие общие моменты целевых программ по выводу организаций из кризиса, то мы увидим следующую картину:
1. Генеральная цель организации: упрочение своего положения на рынке, придание ему стабильного состояния,
2. Конкурентоспособность продукции и услуг.
3. Активное использование новых технологий и возможностей управления.
4. Эффективный финансовый менеджмент;
5. Использование современных информационных технологий для многовариантных расчетов в процессе принятия управленческих решений.
6. Управление рисками.
7. Строительство новой социальной системы в организации с помощью стратегии сотрудничества.
8. Агрессивная инновационная политика.
Содержание каждой цели раскрывается в виде подцелей, существенно зависит от характера деятельности кризисной организации и может быть представлено в виде фрагмента графа «цели – мероприятия» программы вывода организации из кризисного состояния (см. рис. 1.27).
Уровни А Генеральная цель
1 А1 А2
Промежуточные
2 А11 А15 А16 А17 цели (подцели)
3 М1 М2 М3 М4 М5
Мероприятия
(целевые установки
исполнителям)
Рис. 1.27. Граф «цели – мероприятия»
Многоплановость деятельности любой организации, находящейся в кризисе, диктует необходимость разработки целевых программ. В результате общее число мероприятий комплексной программы вывода организации из кризиса может достигать нескольких сотен.
В условиях ограниченности ресурсов в кризисной организации важно обеспечить стыковку отдельных целевых подпрограмм в единый комплекс с тем, чтобы выделить решающие звенья деятельности коллектива, обеспечивающие прорыв на наиболее приоритетных направлениях и требующие минимальных затрат. Данная задача опять же решается с помощью графа «цели –мероприятия».
Что означает нахождение решающего звена программы деятельности с помощью графа «цели – мероприятия»? Во-первых, это мероприятия, которые обеспечивают одновременно несколько целей. Имея такие мероприятия, можно составить программу действий, требующую минимальных затрат и одновременно обеспечивающую достижение всех (или важнейших) целей. Нахождение таких вариантов требует кропотливой аналитической работы по оценке с помощью графа целей всех возможных предложений, как членов коллектива, так и предложений из внешней среды.
Во-вторых, признаком принадлежности мероприятия к решающему звену является его системный приоритет. Действительно, из правила расчета приоритетов следует, что большей важностью обладают те мероприятия, которые обеспечивают достижение наиболее приоритетных целей. Поэтому их выполнение даст достижение главных компонент генеральной цели. Отсюда следует целесообразность первоочередного выделения им ограниченных ресурсов.
С проблемой определения решающего звена органически связана задача нахождения оптимальных решений. Эту операцию также можно проводить с помощью графа целей, поскольку необходимыми признаками оптимальности мероприятия являются обеспечение им хотя бы одной из целей и непротиворечивость со всеми целями программы антикризисных мероприятий. С этих позиций можно подходить к решению текущих проблем реформируемой организации.
Можно утверждать, что ни одной организации не перейти в новое, более устойчивое состояние, если она не побывает в кризисе. Значит и кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации. Руководитель, давший согласие реформировать организацию, ощущает огромную ответственность. Такое состояние может длиться достаточно долго. Но кризис необходим для скорейшего определения новых целей, он подталкивает руководителя на применение комплексного подхода к его разрешению, и на каком-то этапе наступает тот самый «момент истины», когда принимаются управленческие решения по выводу организации в новое состояние. Более того, при наличии хорошо подготовленных антикризисных руководителей кризис желательно даже ускорить, поскольку тогда можно сократить и сроки «анабиоза» организации.