Задачи анализа целевых установок персонала организации

Внутри организации	Вне организации
1	2
Определение существующих проблем, возможности или невозможности их решения; Установление приоритетов, требований и реальных на­чальных условий; Постоянное обновление списка проблем, стоящих перед организацией; Определение команды единомышленников и других уча­стников по реализации нововведений и решению имеющихся про­блем; Выбор альтернатив концепций по реализации проектов но­вовведений;	1. Определение начальных внешних условий при проведении антикризисных мероприятий; 2. Соотнесение возможностей организации по времени, ре­сурсам, экологии, ситуации на территории, в стране и т.д.; 3. Учет национальных, социокультурных и других особенно­стей населения территории, где находятся организации;

Продолжение табл. 1.19

1

2

Выработка личной позиции антикризисного руководителя по отношению к стоящим проблемам; Рассмотрение возможностей делегирования полномочий и ответственности высшему персоналу управления; Моделирование процесса предполагаемых изменений в деятельности организации в условиях переходного периода; Привлечение широкого круга работников к обсуждению направлений движения с целью осознания ими трудности и полез­ности антикризисных мероприятий; Выявление потенциальных возможностей коллектива, ко­торый намерен участвовать в нововведениях; Убеждение людей в перспективности предлагаемых проек­тов изменений, которые могут упрочить их положение в организации, мотивировать на заинтересованный труд; Обоснование необходимости внедрения новых форм и ме­тодов управления, планирования, организации, ко ординации, кон­троля и стимулирования в организации; Проведение социологических исследований, опросов об­щественного мнения по предполагаемым изменениям; Уточнение ценностей и ценностных ориентации (в том числе через анкетирование) коллектива, высшего персонала управ­ления в особенности, в связи с антикризисными мероприятиями; Выяснение причин и барьеров, препятствующих внедре­нию нововведений; Предложение социальных стратегий адаптации коллекти­ва, персонала управления в особенности, к антикризисным изме­нениям; Расставание с теми, кто в ультимативной форме не приемлет нововведений; Создание атмосферы сопричастности коллектива предпри­ятия провозглашенной цели реформирования кризисной организации.

Определение основных факторов, дестабилизирующих ра­боту организации в начале антикризисных преобразований (распри между соучредителями, уход наиболее ценных специалистов, на­рушение обязательств со стороны поставщиков и партнеров, ин­спирирование конкурентами различных проверок налоговых служб и т.д.); Выявление наиболее вероятных угроз экономической безопасности организации и принятие соответствующих мер противодействия этим угрозам; Прогнозирование возможных последствий реализации антикризисных мероприятий; Использование передового отечественного и зарубежного опыта реформирования организаций, находящихся в условиях кризиса.

Материал, полученный в ходе анализа перечисленных задач, позволяет провести разработку и последующую реализацию целей, как самой организации, так и высшего персонала управления. В результате появляется мощный механизм координирования дея­тельности людей для достижения кризисной организацией нового состояния.

Цели и задачи взаимосвязаны, зависимы, взаимно обусловли­вают друг друга по времени и по направленности, они множест­венны. Поэтому в технологии мультипроектного управления кри­зисной организацией его конечные цели должны быть четко увя­заны с целями и задачами подразделений, отражать, по возможно­сти, интересы каждого члена коллектива.

Среди основных требований, предъявляемых к целям высшего персонала управления, можно выделить следующее:

- ориентированность на творческую работу в условиях по­стоянных нововведений;

- стремление к созданию команды единомышленников по принципу синергетического единства;

- высокий настрой на личную инициативу, нестандартные идеи;

- понятность, конкретность и однозначность целей рефор­мируемой организации для восприятия;

- желание доказать свой профессионализм;

- формирование гуманизированной культуры управления;

- направленность на приобретение новых знаний и расшире­ние полномочий в принятии управленческих решений.

Определение целей высшего персонала – это только один из этапов целевого системного подхода при антикризисном управле­нии в организации.

Далее предполагается планирование согласованных действий администрации, отбор людей, способность в составе команды обеспечить достижение целей организации как системы, удовле­творить и свои личные интересы.

Цели – одна из важнейших ценностных предпосылок, которая находится в основе управления организацией. Поэтому возмож­ность формирования нового состояния коллектива реформируемой организации достигается только тогда, когда между его участ­никами появляется ценностно-ориентационное единство.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне опреде­ленную систему ценностей, то есть у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориента­ций составляет ценностно-ориентационное единство. Если коллек­тив предприятия обладает таким единством, складывающимся в плоскости совместной деятельности по выходу из кризиса, то и межличностные отношения членов коллектива в профессионально важном плане будут упорядочены. В таких условиях люди, вовле­ченные в процесс решения групповых задач, многие внутренние проблемы отставляют на второй план: в ходе интенсивной работы почти не остается места для личных переживаний.

Для оценки уровня этого феномена существует специальная методика. Всем ра­ботникам реформируемой организации предлагается выбрать из двух анкет по семь терминальных и семь инструментальных цен­ностей (положений) – то есть таких, которые они считают наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Ценности (по­ложения), которые вписываются в опросники, учитывают профес­сиональную направленность кризисной организации. Уровень ценностно-ориентационного единства рассчитывается по формуле:

ЦОЕ = С_макc• С_мин • 100 , %

ОКВ

где ЦОЕ – количественное выражение данного феномена в коллективе, %;

С_макс – сумма выборов, приходящаяся на 14 ценно­стей (положений), получивших у людей максимальное предпочте­ние;

С_мин – сумма выборов, приходящихся на 14 ценностей (положений), получивших в данной группе минимальное количество выборов;

ОКВ – общее количество выборов, сделанное в организации.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллекти­ва реформируемой организации выберут одни и те же ценности (положения), то общее количество выборов, приходящихся на со­ответствующие 14 ценностей (положений), фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных в кризисной организации, то есть С_макс станет равным ОКВ, а С_мин – нулю, вся форму­ла обратится в единицу.

В результате получим показатель равный 100%. Если же рас­пределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель ценностно-ориентационного единства оказывается равным 0.

Управление по ценностям на уровне профессиональной дея­тельности кризисной организации должно работать на увеличение уровня ценностно-ориентационного единства. Социокультурный и психологический смысл антикризисного руководителя и его ко­манды заключается в создании обстановки вовлечения работников в совместную напряженную деятельность.

Низкий уровень ценностно-ориентационного единства насто­раживает, поскольку это означает, что просто организационно-управленческих, экономических воздействий в кризисной организации будет явно недостаточно. Требуются еще и социокультурные решения на глубоко психологическом уровне, затрагивающие ценностные ориентации людей, сформированные за огромный пе­риод нерыночной истории.

Высший персонал управления кризисной организации, опре­делившись со своими целями достижения, естественно, в условиях реформирования, будет менять и свои ценностные ориентации. Они выполняют две основные функции: позволяют человеку занять определенную позицию, обрести свою точку зрения, дать оценку ситуации, явлению; мотивируют деятельность и поведение, направленные на достижение намеченных целей.

Каждая организации, выходящая из кризиса, формирует свой набор ценностей, которые придают ему индивидуальность. Они влияют на переосмысление функций, связаны со стратегией, опре­деляют его перспективные и ближайшие планы деятельности. Формирование такого набора ценностей – достаточно слож­ный процесс, требующий серьезных усилий антикризисного руководителя и высшего персонала управления.

Принимая во внимание исследования ученых и практический опыт организаций, выходящих из кризиса, ценности организации могут выглядеть следующим образом:

- новаторство, инициативность, творческие искания;

- новое предназначение организации, ее лицо;

- отношение к женскому коллективу, роль женщин в управ­лении;

- критерии отбора на ключевые управленческие должности;

- стиль руководства и управления;

- процессы принятия решений;

- характер контактов коллектива с высшим руководством;

- отношение к человеческим ресурсам организации;

- новый образ социокультурных отношений с персоналом (см. рис. 1.24).

новаторство, инициативность, творческие искания

Предприимчивость, способность выразить себя, умение выбирать правильную тактику достижения цели

новое предназначение организации, ее лицо

Работоспособность, самопожертвование как способность и готовность к напряженной творческой деятельности в течение дли­тельного времени, помощь другим

отношение к женскому коллективу, роль женщин в управ­лении

критерии отбора на ключевые управленческие должности

Профессионализм, предполагающий наличие специальных знаний, умений, осведомленности, компетентно­сти в сфере управления

стиль руководства и управления

Независимость ума и способность генерировать идеи, мыслить в перспективе, принимать выверенные управленческие решения на основе понимания потребностей предприятия и территории

процессы принятия решений

характер контактов коллектива с высшим руководством

Личная организованность, самодисциплина, способность жить и действовать по системе

отношение к человеческим ресурсам организации

Интегративность в достижении коллективных идей, удовле­творение интересов отдельной личности

новый образ социокультурных отношений с персоналом

Деловая хватка, способность работать в нестандартных си­туациях с большой степенью риска и неопределенности

Рис. 1.24. Соотношение ценностей кризисной организации и высшего