Антикризисного менеджмента

Пример миллионов руководителей организаций по всему свету свидетельствует о том, что источников новых идей сущест­вует множество. К ним можно отнести: чтение профессиональных книг и журналов; информационных материалов, художественной литературы, периодических изданий, просмотр кинофильмов, те­атральных спектаклей, наблюдение жизненных ситуаций, управ­ленческое общение, изучение опыта родственных организаций и других сфер деятельности, участие в конференциях, семинарах, симпозиумах, повышение квалификации в различных формах обучения, общение с окружающими и др.

Для организации, находящейся в кризисе, самыми полезны­ми, пожалуй, являются отзывы потребителей, мнения предприни­мателей, публикации органов власти и управления, информация о продукции и услугах конкурентов, новых законах, научных иссле­дованиях и открытиях. Реальная же управленческая практика по­рождает порой самые необычные формы источников новых идей.

II. Методы, позволяющие разбудить творческую инициативу и направить ее на выработку новых нестандартных идей, весьма раз­нообразны. Многие из них охарактеризованы в научной литерату­ре. В настоящем исследовании есть возможность только назвать наиболее эффективные: метод «мозговой атаки», «мозговой атаки наоборот», синектика, метод Гордона, методы свободных ассоциа­ций и вопросника, метод вмененных связей, эвристический метод, инвентаризации слабых мест, научные методы, контент-анализ, бенчмаркетинг, метод анализа конкретных ситуаций и т.д.

III. Все полученные в ходе творческого поиска идеи необхо­димо подвергнуть тщательной оценке. В этом процессе обычно участвуют две полярных стороны – отдельные лица или целые группы в рамках организации. С одной стороны – пессимисты, намеренно выискивающие слабые стороны и отрицательные сто­роны, с другой стороны – оптимисты, активно проталкивающие идею. В качестве формального инструмента анализа и оценки воз­никающих идей на зарубежных производствах используются раз­личные оценочные тесты. Наиболее общие критерии этих тестов могут быть такими:

- Отвечает ли идея потребностям, существующим у имею­щихся и потенциальных партнеров организации?

- Является ли идея приемлемой с точки зрения маркетинго­вой стратегии, используемой на организации?

- Какое влияние окажет реализация идеи на деятельность организации?

- Приемлема ли идея с точки зрения существующей в организации культуры управления и системы работы с персона­лом?

- Удобна ли она для работающих с организацией партне­ров?

- Является ли идея перспективной в долгосрочном плане?

- Принесет ли основанный на идее продукт или услуга дос­таточно прибыли?

- Годится ли идея для внедрения на общенациональном уровне или хороша только на местном рынке?

- Каким образом скажется реализация идеи на работе под­разделений организации?

- Достаточно ли у организации опыта, внутренних ресурсов и соответствующих специалистов для реализации идеи?

Каждый из перечисленных критериев оценивается по сле­дующей шкале: положительно – возможно – непременно – никто не знает – маловероятно – отрицательно. По сумме оценок дается одна из рекомендаций: нуждается в дополнительном изучении; задачу можно решить альтернативным путем; отвергнуть как не заслуживающую дальнейшего изучения. На основании нескольких подобных рекомендаций специалистов руководство кризисной организации может принимать решение о целесообразности даль­нейшей разработки идеи.

Если принято решение о дополнительном изучении идеи, на­чинается второй этап анализа, где уместно поставить следую­щие вопросы:

- Потенциальный рынок для предлагаемого нового продук­та, услуги: социальный, географический и т.д.; количество продук­тов или услуг, которые можно будет реализовать?

- Как повлияет новый продукт, новая услуга на общее со­стояние конкурентоспособности организации?

- Каковы финансовые аспекты нового продукта, услуги по­сле реализации идеи: возможная прибыль или убытки, операцион­ные и организационные расходы, необходимые затраты на рекламу и т.д.

По завершении второго этапа оценки уже эксперты выдают свои рекомендации, на основании которых руководство организации принимает решение о практической разработке новой формы деятельности на базе предлагаемой идеи.

Далее, в ходе третьего этапа работы, необходимо решить три основных задачи:

1. Разработать и оформить требования к должностям и практиче­ские пособия для персонала организации.

2. Разработать тарифы, классификацию потенциальных потреби­телей и др.

3. Подготовить проект.

Как правило, практическая апробация новой идеи проводится на экспериментальных проектах – ограниченных количественно или территориально, в ходе которых ей дается окончательная оценка и осуществляется доводка продукта или услуги. По резуль­татам экспериментальных проектов принимается решение о массо­вом внедрении.

Самое основное при анализе и отборе новых идей – та цель, которая движет действиями при антикризисном менеджменте.

Да и любая идея не ведет автоматически к стабилизации и развитию организации. Только новаторская идея, детально изу­ченная и оцененная на экспертном уровне, может претендовать на право быть практически реализованной, дать эффект.

IV. Преодолеть барьеры сопротивления, которые препятству­ют внедрению новых идей, тем более в кризисной организации, где люди во многом уже отчаялись, сникли под грузом социально-экономических и других проблем, удается не всегда. К таким пре­пятствиям можно отнести барьеры: информационный, психологи­ческий, экономический, профессиональный, образовательный, на­циональный, ведомственный, географический, государственный, производственный, технологический, потребностей рынка, поли­тический и др. Они сложны, неоднозначны и зависят от трех групп причин.

Во-первых, стремясь выйти из кризиса, любая организация несет за плечами груз формализма: стандарты и нормы, правила и положения, инструкции и запреты, регламентирующие деятель­ность отдельных работников и организации в целом. С одной сто­роны этот груз обеспечивает функционирование в заданном режи­ме, а с другой – потенциально препятствует каким-либо изменени­ям. Чем выше формализованность процессов, тем больше проблем возникает при попытке внедрения новых идей.

Вторая причина, затрудняющая реализацию управленческих изменений, заключается в наличии большого числа причинно-следственных связей между экономической, организационной, технической, управленческой подсистемами организации. Изме­нения в любой из подсистем непосредственно или опосредованно вызывают «всплеск изменений» в других подсистемах. Игнориро­вание тех же социально-психологических или социокультурных последствий изменений обрекает на неудачу любую идею. Третья, наиболее значимая и сложная причина связана с человеческими ресурсами. Любые мероприятия по выходу из кризиса сказываются тем или иным образом на отдельных работниках, коллективах структурных подразделений. Они неизбежно воздействуют и на неформальную структуру организации. Поэтому успех внедрения новых идей во многом определяется тем, как учтены ценностные ориентации работников, их психологическая готовность (или него­товность) к серьезным переменам в судьбе, служебном положении и методах работы.

В этом случае целесообразно применение социальных страте­гий адаптации коллектива организации по выходу из кризиса.

1. Информация: ознакомление коллектива с целями реформи­руемой организации, инновациями и ориентация его на пред­стоящие результаты.

2. Подготовка: ознакомление персонала с его новыми функ­циями.

3. Тренинг групп: использование динамики групп для пони­жения возможности возникновения межперсоналъных кон­фликтов и улучшения социально-психологического климата.

4. Участие персонала в разработке инноваций.

5. Реализация стратегии маркетинга: как лучше продемонстрировать идею; кому ее предложить; как выбрать момент для представ­ления идеи; какие учесть обстоятельства и варианты ответов, если к идее отнесутся без внимания и т.д.

Любая новая идея независимо от объекта приложения может быть оценена по трем уровням полезности: технологическая, праг­матическая и общественная. Причем общественная полезность рассматривается только в последнюю очередь, если это не проти­воречит морали и закону. Технологическая рациональность, как правило, не порождает сильного сопротивления.

Следовательно, главным побудительным мотивом сопротив­ления новым идеям остается прагматическая их оценка индиви­дом, прагматическая нерациональность. Такие сопротивления имеют две причины: невежество и психологические конфликты.

Первая, выражающаяся в некомпетентности, отсутствии зна­ний и навыков, не позволяет индивиду понять существо новизны, правильно оценивать его и принять.

Психологические конфликты тоже возникают по причине не­компетентности, в форме конфронтации человека с другими.

Сложность и острота таких конфликтов зависит от уровня культу­ры, исповедуемых ценностей, традиций, стереотипов поведения и мышления.

Противостояние в той или иной мере всегда присутствует в любой организации, но на производствах, оказавшихся в кризисе, оно обострено до предела. Наблюдения за деятельностью обанкро­тившихся организаций позволяют среди многообразия причин со­противления людей новым идеям и изменениям выделить:

- отсутствие видимых близких положительных результатов лично для себя;

- необходимость получения новых знаний и навыков куль­туры управления в незнакомых условиях;

- неумение что-то изменить в установившемся укладе жизни в силу возрастных особенностей (средний возраст руководителей высшего звена составил к началу приватизации – 58 лет; среднего звена – 55 лет; у специалистов – 50 лет);

- неинформированность людей в вопросах, касающихся пер­спектив развития организации в экономике отрасли;

- ожидание улучшения жизни и условий труда по команде «сверху»;

- неверие в эффективность изменений;

- непонимание равенства всех перед рыночными отноше­ниями.

Все эти причины дополняются действительно трудными об­стоятельствами жизни: затянувшийся период общественно-исторических изменений; ломка прежнего уклада жизни, пере­оценка ценностей; материальная нужда, локальные войны; терро­ризм; стихийные бедствия и др. Имея пролонгированный характер, они меняют традиции, культуру, образ жизни людей, их ментальность. Пока еще в сознании живут два образа: общество с прежни­ми возможностями и управлением из центра и общество, нащупы­вающее дорогу к цивилизованным рыночным отношениям с рез­ким расслоением на богатых и бедных.

Значение работы по формулированию, накоплению, отбору и анализу идей в кризисной организации можно свести к следую­щим потребностям:

- стремление к постоянному обновлению организации;

- опасение упустить эффективную идею;

- стремление к нововведениям и приращению капитала;

- повышение эффективности организации;

- готовность к анализу и учету проявляющихся тенденций;

- способность к разрешению возникающих противоречий в ходе реорганизации.

Потребность, связанная с разрешением противоречий, требует особого внимания. Представители антикризисного менеджмента зачастую имеют позицию, взгляды, идеи, поступки, которые не всегда укладываются в рамки представлений коллектива организации, куда они пришли работать. Их управленческие решения мо­гут не совпадать с интересами многих работников и наоборот, да и сама противоречивая управленческая практика выдвигает порой самые различные проблемы. (2)

Но именно из-за противоречивости изменений в организациях, находящихся в кризисе, необходимости выбора наиболее опти­мального пути развития и появляются новые идеи, новые взгляды, действия и поступки людей. В результате противоречия становятся источником самодвижения, саморазвития, выявления, использова­ния потенциальных возможностей организации, оказавшейся в трудном положении. Об этом свидетельствуют некоторые наблю­дения,

Вывод организации из кризисного состояния – это не только некая программа экономических и организационных преобразова­ний. Можно утверждать, что для коллектива организации, одно­значно переориентированного на рыночные отношения, – это пе­ределка мышления, психологии, выработка новых ценностей и собственной убежденности; признание и правильное разрешение противоречий как основы размышлений о прошлом, настоящем и будущем организации. Эти противоречия в кризисной организации всегда обусловлены несоответствием субъективной деятель­ности людей объективным законам экономического развития, упущениями, просчетами и грубыми ошибками в практике управ­ления, игнорированием идей и взглядов людей, неподходящим стилем и устаревшими методами работы с ними.

Анализ деятельности многих организаций, находящихся в кризисе, свидетельствует о том, что там не особенно задерживают работников. Кто-то в ответ на отсутствие перспектив уходит в более благополучную фирму, кто-то создает свое дело. Чаще всего в организации остаются специалисты-исполнители.

А поскольку кризисная организация прилагает отчаянные усилия по привлечению заказов, то для их выполнения оставшиеся вынуждены наращивать эффективность своего труда. Это означа­ет, что к персоналу, который привлекает заказы, относятся более бережно, чем к трудовым ресурсам, направляемым для их реализа­ции. Однако часто антикризисный менеджмент не принимает во внимание противоречивость этих явлений. В управлении, как и в целом в природе и обществе, каждое явление, процесс «самораз­дваиваются» на взаимообусловливающие, взаимопроникающие и в то же время «борющиеся», взаимоотрицающие друг друга тенден­ции, стороны. Интересы, стремления, действия одних людей в управлении часто идут вразрез с действиями и интересами других. Признание равной ценности всех работающих в кризисной организации и создание для них щадящих условий при организации и оплате труда позволит избежать грубых просчетов в кадровой по­литике.

Производственная база подавляющего большинства кризис­ных организации остается в достаточно работоспособном состоя­нии. В новых условиях хозяйствования ее нужно научиться эффек­тивно использовать. Поэтому правильная постановка целей и гра­мотные мероприятия по их достижению с использованием полез­ных идей дают ощутимый результат.

В ситуации, когда невозможно за короткий срок, да еще и без достаточного оборотного капитала, инвестиций, поменять технику и технологию в кризисных организациях, выиграть конкуренцию с более устойчивой фирмой можно только за счет эффек­тивного управления ими. Здесь антикризисный менеджмент стал­кивается с необходимостью разрешения противоречий в системе управления организацией, вызванных централизацией и децентра­лизацией управления, планомерностью и стихийностью, элемента­ми и структурой, техникой и кадрами управления, единоначалием и участием работников в управлении, бережным и беспечным от­ношением к оставшимся на предприятии и т.д.

Приглашенные эксперты в этой ситуации могут оценить сте­пень соответствия системы управления и организации новым ус­ловиям хозяйствования.

Для того, чтобы значительно сократить время на вывод организации из кризиса, полезно обратиться к опыту иностранных конкурентов. Они подобные периоды спада и подъема производства проходили неоднократно. Кризисные эпизодические ситуации в условиях рынка возникают на всех стадиях жизненного цикла любой орга­низации. Они приводят к новому возрождению с помощью анти­кризисного процесса или к ликвидации организации. На этапе воз­рождения – это изучение различных возможностей, обнародование плана преодоления кризиса, архитектура нового «образа» фирмы, формирование новой культуры управления, преодоление не­гативных последствий предыдущего периода, стимулирование творчества.

Сегодня этот зарубежный опыт достаточен, чтобы, применяя для образности медицинскую терминологию, сформировать из не­го «вакцину» для прививки на отечественных организациях. По ре­зультатам изучения западных технологий, аналогичных антикризисно­му менеджменту, наверняка могут появиться новые оригинальные идеи и нестандартные решения. Они как бы размыкают круг имеющихся проблем, позволяют сориентировать персонал организации на поиск и творческое осмысление существующей ситуа­ции. Поэтому и противоречия в ходе антикризисного процесса мо­гут быть разрешены в известных пределах ускоренно прогрессив­ной деятельностью руководителей, избирательно относящихся к зарубежному опыту, или усугублены нежеланием использовать этот опыт.

Привлечение новых идей и их превращение в инновации на­прямую требует перехода от ситуативного к системному и страте­гическому управлению. Как уже отмечалось, при работе с людьми желательна стратегия сотрудничества. Ключевое слово в данном случае – сотрудничество: через создание команд единомышленни­ков; через привлечение персонала к управлению и принятию ре­шений; сотрудничество для создания нового «круга общения организации», для изменения образа (имиджа) кризисной организации с привлечением к его целям всех заинтересованных лиц (как физи­ческих, так и юридических); сотрудничество как способ выжива­ния и поиск новых рынков сбыта и т.д. Все эти вариации требуют специальных программ внедрения, в которых важно учитывать своеобразие сегодняшнего момента, объективные и субъективные факторы, просчитывать изменения, в процессе которых осуществ­ляется переход от одного качественного состояния к другому.

У любой организации, в том числе и кризисной, существует масса неиспользованных возможностей. Лучше всего эти возмож­ности знают сами работники. И если антикризисный менеджмент привлекли на свою сторону боль­шинство этих людей, а те поверили в возможность перемен к луч­шему (у них появилась психологическая готовность), то требуется разработка и реализация специальной программы оптимизации производства, подкрепленной различными мотивационными меха­низмами. А вот ее-то и могут если не подготовить, то хотя бы свер­стать только «аборигены» организации, а не новая управленческая команда.

Такой сильный управленческий ход позволяет привлечь мак­симально всех к антикризисным мероприятиям, и, без сомнения, уменьшить производственные издержки, повлиять на снижение себестоимости продукции, внедрить новую систему учета, позво­ляющую ответить на вопросы: во сколько обходится производство каждого вида продукции, каждый вид деятельности и каждый ра­ботник? Это путь к организации процесса постоянной оптимиза­ции затрат, сокращению ступеней, по которым управленческое решение доходит до исполнителя, консолидации новых идей.

Таким образом, любую новую идею, получившую свое под­тверждение в нововведении, можно рассматривать как своеобраз­ную программу (технологическую, производственную, социаль­ную, культурную и т.д.), которая должна содержать три обязатель­ных компонента:

Первый компонент – это цель. Коллектив кризисной организации должен выработать свою причастность к новшеству, свое понима­ние необходимости преобразований. Здесь особенно велика роль антикризисного менеджмента.

Второй компонент – критерий. Каждое новое управленческое реше­ние меняет культуру в организации. Реализация новых идей по выводу организации из кризиса влечет за собой и применение кор­реляционного метода, с помощью которого определяется научно обработанный и взвешенный индекс культуры, оценивающий власть, правила и ценности организации в едином показателе.

Третий компонент – практика. Новые идеи не всегда внедряются быстро. Поэтому требуется терпение и настойчивость в реализации принятых решений, кропотливая работа с людьми.

Вопросы и задания для размышления.

1. Почему вывод организации из кризисного состояния требует привлечения новых людей и новых идей?

2. Какие необычные формы источников новых идей Вам известны в условиях современной социально-экономической реальности?

3. Дайте подробную характеристику таким методам выработки новых идей, как метод синектики и метод Гардона.

4. Какова роль антикризисного менеджмента в процессе оценки предлагаемых идей в организации?

5. Приведите примеры сопротивлений персонала организации, в которой применяется антикризисный менеджмент.

6. Дайте характеристику причинно-следственных связей между экономической и управленческой подсистемами реформируемой организации.

7. Каковы могут быть положительные результаты в организации при внедрении современного антикризисного менеджмента?

Литература

1. Митин А.Н. Социокультурные аспекты изменений. // Основы управления в условиях критических изменений: Учебное пособие. – Екатеринбург: УрАГС, 2000. – С. 103-128.

2. Самков В.М. Противоречия и закономерности перестройки управления экономикой. – Свердловск: УКЦ, 1988.