4.4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование
Кадровый потенциал характеризует ценность человеческих ресурсов организации, – это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.
Кадровый потенциал кризисной организации представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей организации и кредиторов. Для организации кадровый потенциал является важным фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» (разница между рыночной и балансовой стоимостью организации при ее оценке). Имя, репутацию создают организации люди. Поэтому цена гудвилла в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала организации. (1)
Таблица 1.16
Роль кадрового потенциала в формировании рыночной стоимости предприятия
Цена репутации |
В 1988 г. фирма Filip Morris купила почти за 13 млрд. долл. США фирму Craft, что в 4 раза превышало балансовую стоимость последней |
Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. долл. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско-американского предприятия |
Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. долл. Заплатила за него американская компания Dodg. |
Рыночная стоимость товарного знака Camel – 10 млрд. долл. |
Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. долл., что равно 10-летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом. |
Решение задачи выявления и сохранения ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для организации сопряжено с необходимостью соблюдения некоторых правил. Сотрудники, составляющие ядро кадрового потенциала организации, на добровольных началах инициируют необходимые для выхода из кризисной ситуации изменения. Важно, чтобы ядро состояло не только из руководителей, но управленцев в самом широком смысле – людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т.д.
Это ядро разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.
Процесс формирования ядра кадрового потенциала требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние организации и кто способен реально осуществлять управленческие разработки, организовывать их внедрение. Будучи введена в организационную структуру, группа развития мгновенно «обюрокрачивается», перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы организации.
В системе антикризисного персонал-менеджмента ядро кадрового потенциала рассматривается как основа для формирования антикризисной команды управляющих. Общее определение понятия антикризисной команды – состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.
В жестких условиях рынка, когда успех организации во многом определяется степенью готовности к кризису, каждый руководитель должен иметь план действий в нестабильных условиях и владеть механизмами регулирования кризисных ситуаций.
Жизнедеятельность каждой организации представляет собой двухсторонний процесс: с одной стороны – это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны – ориентация на внутреннюю среду организации, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную социально-экономическую и социально-психологическую выживаемость. Тем не менее, наблюдаемая на российских предприятиях недооценка роли персонала, может стать «очагом» возникновения кризисных ситуаций.
В процессе антикризисного менеджмента могут возникнуть определенные негативные явления: неверие в устойчивость организации у части персонала, что, в свою очередь может вызвать текучесть и потерю кадрового потенциала; проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимых для разрешения кризисной ситуации; инертность персонала, не желающего изменять существующее положение; ухудшение социально-психологического климата в коллективе.
Решить эту проблему возможно посредством использования технологий антикризисного внутреннего pr, который играет важную роль в системе антикризисного персонал-менеджмента. Во внутреннем PR роль общественности играет персонал. Особенно актуальной становится проблема поддержания «общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества» в условиях кризисного состояния организации, когда может быть разрушена корпоративная культура, что приведет к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий.
Значение грамотного внутреннего PR в антикризисном управлении иллюстрирует пример «Аэрофлота», где в 1998 г. произошли серьезные кадровые перестановки высшего эшелона управления. В один из моментов по трудовому коллективу начали гулять всевозможные слухи о том, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление: лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства компании. В разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового коллектива, где на тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти. (2)
В процессе формирования внутренней PR-политики необходимо помнить о том, что «нужная» информация рождает доверие персонала, которое облегчает проведение в жизнь возможно неоднозначных антикризисных решений. Типичной же проблемой внутреннего PR (особенно в крупных компаниях) является недостаточная информированность персонала. Следствия – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства.
Отмечено, что информационный вакуум – большая проблема даже тех организаций, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. Так, например, исследование средних и крупных западных компаний на предмет существующих там систем передачи информации показало, что руководитель, желая довести до сведения своего заместителя какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. Если же заместитель станет объяснять то же самое своему подчиненному – до него дойдет не больше половины того, что первоначально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменными указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней управления составит не более 15% от предыдущего. (3)
Направленность мероприятий внутреннего PR зависит от ответа на вопрос: что нужно руководителю от персонала – доверие или слепое подчинение? В первом случае речь идет о PR, во втором – о пропаганде, призванной манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Выбор метода полностью зависит от профессионально-личностных характеристик кадрового состава: чем выше интеллектуализация труда, тем сложнее добиться слепого подчинения работников.
Для всесторонней оценки кадрового потенциала в кризисной организации проводится профессиональный (кадровый) аудит, предметом оценки которого является:
- адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации;
- соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
- влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку организации в целом;
- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в т.ч. на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Профессиональный (кадровый) аудит – процесс, требующий неформального, творческого подхода, хотя и базируется на использовании формализованных критериев. Проведение аудита персонала, как и реализация любой управленческой функции, подразумевает осуществление определенного алгоритма действий:
1) постановка целей аудита;
2) определение основных направлений аудита;
3) планирование действий;
4) организация работы;
5) экспертиза и анализ полученных в ходе аудита результатов;
6) использование результатов аудита в работе с персоналом с целью повышения эффективности труда (см. рис. 1.15).
Реализация мероприятий аудита персонала производится посредством решения следующих задач:
1) тщательное планирование и документирование деятельности каждого работника;
2) мониторинг и анализ результатов профессиональной деятельности персонала;
3) идентификация проблемы путем сравнения с аналогичной ситуацией;
4) индивидуальная работа с людьми, действия которых требуют корректировки.
Очевидно, что для эффективного применения профессионального аудита необходима система информационной и методической поддержки работников. Достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности может быть обеспечена с помощью программного обеспечения аудита.
В основу методики проведения анализа профессиональной деятельности работника может быть положена модульная система отслеживания степени его актуальной ответственности (результаты труда и процесс решения возложенных на работника задач), включающая следующие критериальные модули (см. рис. 1.16): «Результаты», «Качество», «Направленность», «Усилия», «Удовлетворенность» и «Профессионально-личностный потенциал». Полученная с помощью модулей картина анализируется в целом, на основе чего вырабатываются управленческие решения по дальнейшей внутриорганизационной работе с персоналом.
Выработка целей |
||
Определение информационного обеспечения |
Определение уровней аудита и взаимосвязи субъектов аудита |
Определение ресурсов (финансы, штаты и т.п.) |
Основные направления профессионального аудита |
|
Планирование действий |
||
Определение потенциальных проблем аудита и прогнозирование ожидаемого результата |
Определение организационных технологий, построение а лгоритмов |
Планирование экспертной работы |
Организация работы |
||
Распределение обязанностей и прав субъектов аудита |
Сбор информации |
Группировка полученных данных по критериальным модулям |
Экспертиза и анализ полученной информации |
||
Определение степени достижения целей аудита |
Выявление достижений и недостатков индивидуальной работы, их причин |
Определение областей управленческих решений |
Использование результатов аудита |
||
Материальные и моральные поощрения и наказания |
Административные мероприятия |
Учебно-методические и информационные мероприятия |
Рис. 1.15. Менеджмент-модель аудита персонала организации