Способностей кандидата на эффективное реагирование

Вы – руководитель группы, ответственный за постановку тактических целей в вашей фирме. Определите:

1. Три основные цели вашей работы с учетом действия человеческого фактора.

2. В чем состоит действие человеческого фактора и почему его трудно учитывать?

3. Что для Вас, как руководителя, самое трудное в работе?

4. Как, с Вашей точки зрения, оценивают Вас как руководителя директор (президент) фирмы?

5. Как к Вам относятся ваши подчиненные?

6. Каковы Ваши сильные стороны как руководителя?

7. Каковы Ваши слабые стороны как руководителя?

Рис. 1.10. Образец ситуационного опросника для оценки способностей

Кандидата на эффективное реагирование

- психологические информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения работников на различных этапах развития этих ситуаций;

- психологическое консультирование по отдельным аспектам восприятия и реагирования руководителей в условиях информационно-эмоциональных перегрузок;

- выработка коммуникативных навыков общения в условиях высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон;

- социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности внутри антикризисной команды;

- освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний, сопровождающих кризисные ситуации.

Среди форм и методов подготовки антикризисных руководителей целесообразно отметить: организационное обучение (учения), групповые тренинги, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, использование компьютерных технологий.

В процессе подготовки антикризисных руководителей наиважнейшей задачей для управленческих работников является овладение антикризисными методами управления. Поэтому особое внимание необходимо уделить формированию антикризисного образа мышления. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания организаций.

В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятии антикризисной логики поведения организации и критериев, на которых основываются антикризисные решения.

Вопросы и задания для размышления:

1. Какими личностными качествами должен обладать антикризисный руководитель для реализации функций антикризисного управления?

2. В чем разница между понятиями авторитета и престижа?

3. В чем отличие «успешного» создания кризиса и компетентного его преодоления?

4. Какие необходимо предпринять меры по нейтрализации негативных последствий деятельности руководителя кризисного типа?

5. Сформулируйте собственное определение понятия «антикризисного образа мышления».

6. Из жизни Ли Якокки.

К 1968 г. в возрасте 44 лет Ли Яккока по объективным показателям и в соответствии с собственными представлениями вполне мог претендовать на пост президента «Форд мотор компани». К тому же он пользовался поддержкой владельца компании Генри Форда II, который, тем не менее, пригласил на должность президента Кнудсена, одного из высших менеджеров компании «Дженерал моторс». Ли Якокке Форд сказал, что он еще молод, что у него все впереди, что он остается у него «под крылом», просил его потерпеть.

Для Ли Якокки назначение Кнудсена явилось тяжелым ударом. Он не разделял точку зрения Генри Форда II, что ему еще надо поучиться, поскольку блестяще прошел все испытания, с которыми приходится сталкиваться руководителю компании, и блестяще их выдержал. Тем не менее, Ли Якокка остался в «Форд мотор компани» и через два года занял должность президента компании. В конечном счете динамично развивающийся первый менеджер компании Ли Якокка и властный, авторитарно управляющий компанией Генри Форд II оказались несовместимыми и их пути разошлись. К концу 1978 г. Ли Якокка возглавил корпорацию «Крайслер».

Работая на разных должностях в «Форд мотор компани», Ли Якокка проявил себя как талантливый управленец. Одной из его сильных сторон было умение проанализировать сложившуюся управленческую ситуацию и на основе проведенного анализа найти верное управленческое решение и успешно его реализовать. В 1983 г. Ли Якокка обладал высоким рейтингом как одного из наиболее популярных деятелей США, что позволяло всерьез обсуждать возможность выдвижения Ли Якоккой своей кандидатуры на пост президента. Однако борьба за высший пост не входила в его планы. Он чувствовал себя как рыба в воде в автомобилестроительном бизнесе. Но был бы он эффективным президентом США? Был бы он успешным управленцем, эффективно решая управленческие проблемы в этой принципиально новой для него области деятельности? Такой уверенности у него не было.

И то, что Ли Якокка удержался от шага к следующей вершине, возможно ведущего к поражению или к менее значительной проблеме, является одним из его блестящих управленческих решений.

Оцените поведенческую реакцию Ли Якокки при назначении на должность президента «Форд мотор компани» Кнудсена. Что, на Ваш взгляд, ставит Ли Якокку в один ряд с великими управленцами прошлого? Как Вы думаете, стал бы Ли Якокка одним из великих президентов США?

7. Кадры решают все!?

Сфера деятельности компании ЗАО «Стройпоставки» - продажа строительных и отделочных материалов. В начале 2003 г. Предприятие перестало выполнять плановые показатели по объему продаж (91% за квартал) и доходу (89% за квартал). Поле проведения анализа сложившейся ситуации выяснилось, что часто нарушаются сроки поставки, коэффициент оборачиваемости товара значительно превышает нормативы, руководитель отдела снабжения – Игорь Максимов – в большей степени проявляет себя в роли снабженца, нежели в роли менеджера, да и система оплаты труда в подразделении никак не «завязана» на плановые показатели по объемам продаж.

На вопросы генерального директора Максимов заявил: «Если хотите, напишу заявление об увольнении». Максимов – самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не сможет работать эффективно, поскольку его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Игорь – очень коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия. Специалисты отдела продаж с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но прячут глаза, когда их просят дать оценку его деятельности как руководителя.

Вскоре на должность зам. Начальника отдела снабжения была назначена Юлия Руденко – грамотный специалист по логистике. Юлия, в отличие от Игоря, обладает более структурированным мышлением и способна заниматься плановой работой, опираясь на экономический анализ деятельности отдела. Вместе эти руководители хорошо дополняли друг друга. Подразделение стало работать более результативно.

Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же отразилось на показателях отдела. Максимов понимал, что Руденко более компетентна в вопросах логистики и экономики и опасался, что она составит ему конкуренцию. Поэтому Игорь стал давать Юлии поручения, которые в большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также тормозил нововведения, которые предлагала Юлия, В свою очередь, Юлия стремилась расширить свои полномочия и начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой», да и в области строительных материалов была менее компетентна.

Директор по персоналу проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но справиться с этой проблемой им не удалось. Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом качество работы снабженцев оставалось на неудовлетворительном уровне.

Возможно ли разрешить конфликтную ситуацию, оставив при этом в компании и И. Максимова, и Ю. Руденко? Если да, то каким образом? Могут ли И. Максимов и Ю. Руденко стать членами антикризисной управленческой команды? Можно ли отнести И. Максимова к антикризисному типу руководителя, если он является незаменимым в форс-мажорных обстоятельствах, но в то же время не является эффективным руководителем? Как, на Ваш взгляд, его можно использовать в системе антикризисного управления?

8. Из жизни Ли Якокки.

Придя в корпорацию «Крайслер» в критический период ее истории в качестве руководителя и получив полномочия на коренные преобразования, Ли Якокка начал с того, что проанализировал сложившуюся в корпорации ситуацию. Во главе корпорации до прихода Ли Якокки стояли Линн Таундсенд и Джон Риккардо. Проанализировав их деятельность, Ли Якокка пришел к выводу, что по своим управленческим качествам они были попросту «бухгалтерами из детройтской фирмы «Таччи Росса», выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности». Для руководства компанией такого масштаба как «Крайслер» у них не было ни достаточных знаний, ни соответствующих способностей. При этом они действовали по принципу «сами справимся». Поэтому, когда неотвратимой угрозой нависли плачевные итоги их руководства корпорацией, стало ясно, что необходимо менять всю созданную ими систему управления корпорацией и весь состав высшего менеджмента, включающий 35 вице-президентов. Одним из выводов, который сделал Ли Якокка, был следующий: «Все вице-президенты не соответствовали своему назначению».

Какое влияние на развитие любой организации оказывает деятельность ее руководства? Что означает сравнение бывших топ-менеджеров корпорации «Крайслер» Линна Таундсенда и Джона Риккардо с бухгалтерами из детройтской фирмы, сделанное Ли Якоккой? В чем, на Ваш взгляд, заключались основные ошибки Линна Таундсенда и Джона Риккардо как топ-менеджеров? Какие аспекты их управленческой деятельности позволяют говорить о них как о кризисных руководителях?

8. Кризисный менеджер.

Однажды молодой (только что назначенный) директор небольшого холдинга в Москве – около 20 производственных организаций – пригласил специалистов консалтинговой фирмы для разработки программы развития. После полутора месяцев напряженной работы была сделана очень удачная программа. При обсуждении вопросов работы с персоналом в ответ на предложения о необходимости создания команд с четким распределением властных полномочий между менеджерами холдинга молодой директор сказал: «Власть не дают, ее завоевывают… Я буду работать с каждым руководителем персонально! … У меня такой стиль…».

Было понятно, что программа не будет внедрена никогда. Хотя она и была одобрена «на самом верху», за последующие два месяца молодой директор благополучно развалил существующие командные звенья, …а еще через 3 месяца его сняли.

К какому типу кризисных менеджеров можно отнести героя данной истории? Как Вы думаете, какие личные цели он преследовал? Типично ли его «понимание жизни» для очень широкого круга современных российских управленцев?

10. Хрустальный кирпич.

В нач. 90-х кирпичный завод в г. Асбест – ныне ЗАО «Асбесткирпич» – был одним из самых преуспевающих предприятий строительной отрасли Свердловской области. Потом начался спад. Продукция не находила спроса, долги по обязательным платежам исчислялись десятками млн руб, оборудование дряхлело. Новый собственник, корпорация «Уралроскор», пришедшая сюда в 1999 г., не могла «угадать» с топ-менеджером. За два года сменилось пять руководителей: производственники, местные экс-партийные руководители, специально приглашенные управляющие. Ни одному не удалось хотя бы частично восстановить позиции организации. В нач. 2001 г. завод стоял на пороге банкротства.

Профессиональный снабженец Олег Воропаев, проработавший в этой сфере около сорока лет, пришел в организацию в конце января 2001 г. «когда я зашел на завод, здесь лежало 6 млн штук кирпича, – вспоминает теперь генеральный директор ЗАО «Асбесткирпич» Воропаев, – не могли реализовать .Уже спустя три месяца мы продавали его с колес, а заказчики выстраивались в очередь…».

Секрет топ-менеджера прост: самое убыточное производство можно сделать прибыльным, если найти свою нишу, отличающую предприятие от прочих. Для этого нужно чутко ощущать конъюнктуру рынка: «Мы должны иметь на руках козыри, какими не обладают другие производители кирпича. Нашим козырем стала гибкая ценовая политика и активное продвижение продукции. У каждого заказчика свои проблемы, мешающие нормально работать. Чем быстрее научишься их вылавливать и помогать, тем эффективнее будет сотрудничество.

Новый директор отличился и в более хрупкой производственной сфере, запустив цехи, где когда-то изготовляли непрофильные для кирпичного завода изделия – из хрусталя. Побочное производство стало изюминкой завода. «Начни мы снова делать обычные люстры, фужеры и стаканы – давно бы загнулись. В этой отрасли конкуренция сверхжесткая. Выход? Выпуск оригинальной продукции, переход на спецзаказы».

Первые три месяца Воропаев работал практически один: ни замов, ни финансового и технического директоров, главный инженер лежал в больнице. Воропаев не вылезал из цехов, знакомился с производством. Многое было в новинку, отсюда дополнительный азарт. По собственному признанию, хотел «заразить» людей делом. Не «заразившихся» уволил.

Как деятельность генерального директора ЗАО «Асбесткирпич» О. Воропаева характеризует его профессионально-личностные качества как руководителя высшего звена? Составьте «портрет» О. Воропаева с точки зрения антикризисного управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова – СПб.: 2000.

2. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: МЦФЭР, 2002. – С.279-289.