Семінарське заняття № 3

Тема 3. Формування та розвиток організаційної культури

Кількість годин – 1

Мета заняття:

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про принципи, сутність процесів формування, розвитку, підтримання та зміни організаційної культури.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теми.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації в процесі обговорення питань теми семінарського заняття.

4. Формування вміння використовувати у професійній діяльності прийоми та методи формування й розвитку організаційної культури.

План

1. Формування організаційної культури.

2. Підтримання організаційної культури.

3. Зміна організаційної культури.

Питання для обговорення

1. Які кроки повинні були вжити менеджери організації для діагностики й зміни організаційної культури?

2. Які міри, на ваш погляд, повинні почати менеджери, щоб змінити організаційну культуру?

3. Як ви думаєте, які наслідки для організації спричинить спонтанне формування організаційної культури?

4. Як ви можете інтерпретувати наступне твердження: «Культура допомагає групі вирішувати проблеми внутрішньої інтеграції й зовнішньої адаптації»?

5. Висловіть свою точку зору на твердження: «Змінити культуру організації неможливо».

Ситуація для аналізу

Acme і Omega

Компанії Acme Electronics і Omega Electronics, що випускають інтегральні схеми й інші електронні складові, являються субпідрядниками великих виробників. Обидві фірми розташовуються в Огайо й суперничають між собою за одержання контрактів. Вони розцвіли в період електронного буму 1980-х. Обидві з надією дивилися в майбутнє, прагнучи до росту й розширення. Річні продажі Acme становлять $100 мільйонів, і в її штаті налічується 950 чоловік. Річні продажі Omega — $80 мільйонів, а штат складається з 800 співробітників. Звичайно показники чистого прибутку в Acme вище, ніж в Omega.

Президент Acme Джон Тайлер (John Tyler) вважав, що його компанія перевершує свого традиційного конкурента. На думку Тайлера, більш висока ефективність його фірми забезпечувалася здатністю менеджерів уміло здійснювати керівництво. В Acme існував чіткий розподіл обов'язків, і всі роботи мали ясний опис. Тайлер думав, що кожна людина повинна виконувати свою справу: це дозволить досягти високої ефективності й дістати гарний прибуток. Співробітники були в основному задоволені роботою, хоча деякі менеджери хотіли б розширити свої владні повноваження.

Президент Omega Джим Роулз (Jim Rawls) використовував інший підхід. Він вважав, що твердий розподіл обов'язків заважає співробітництву фахівців, які повинні працювати разом. Він заохочував особисте спілкування віч-на-віч і не дуже довіряв письмовим меморандумам. Начальник відділу інжинірингу говорив: «Джим витрачає занадто багато часу, щоб вислухати всі пропозиції, з якими до нього звертаються, і переконатися, що підлеглі розуміють суть загального завдання». Роулз піклувався про підлеглих і хотів, щоб кожний з них почував себе повноправним членом колективу. У компанії здійснювалася ротація між відділами, і кожний співробітник був добре ознайомлений з різними видами робіт в організації. Omega поступалася Acme по показниках прибутку, однак компанія могла швидше налагодити випуск нової продукції й домогтися більш високої якості завдяки згуртованості й кооперації співробітників.

Наприкінці травня президент Acme Джон Тайлер оголосив про злиття з Omega Electronics. Менеджери кожної з фірм пишалися своєю корпоративною культурою й не визнавали культуру конкурента. Споживачі Acme і Omega зберігали лояльність, та й технології обох компаній були цілком сумісні, тому Тайлер вважав, що злиття дозволить збільшити ефективність в умовах швидких технологічних змін.

Менеджери Omega були проти злиття, але Тайлер наполіг на швидкій уніфікації обох компаній, сподіваючись під кінець року підсилити ринкову позицію нового підприємства й збільшити продуктивність виробничих ліній.

Джерела: адаптовано за John F. Veiga, "The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics", in John F. Veiga nad John N. Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West Publishing, 1984), 132-138; and "Alfa and Omega", Harvard Business School Case 9-488-003, published by the President and Fellows of Harvard College, 1988.

Питання

1. Визначите, який із чотирьох типів культури домінує в Acme, а який — в Omega. Обґрунтуйте свою відповідь.

2. Чи існує в цьому випадку культурний розрив? Який тип культури більше прийнятний для нової компанії, що утворилася в результаті злиття? Чому?

3. Якби ви виявилися на місці Джона Тайлера, які техніки ви використовували б, щоб здійснити інтеграцію й ліквідувати культурний розрив?