3. Воспринимаемое качество бренда

Воспринимаемое качество — один из ключевых показателей капитала бренда. Как отмечено в главе 1, исследования с использованием статис­тических моделей показывают, что оно прямо влияет как на доходность инвестиций, так и на доходы от акций. Кроме того, воспринимаемое ка­чество в значительной степени связано с другими ключевыми показате­лями идентичности, включая, к примеру, функциональные выгоды. Та­ким образом показатель воспринимаемого качества отчасти может заменять переменные для других, более специфических элементов идентичности бренда.

Важна также применимость воспринимаемого качества к различным товарным категориям. Очевидно, что высококлассный банк и высоко­качественное пиво — это не одно и то же.

Воспринимаемое качество можно измерять по таким шкалам, как:

• высокое качество против среднего качества;

• лучший против худшего в категории;

• постоянное качество против непостоянного качества;

• высшее качество против среднего и низкого качества.

Проблемы / предосторожности

Измерение воспринимаемого качества требует установления границ для сопоставления марочных товаров. Например, есть разница в том,сравни­вает ли покупатель все автомобили или только малолитражки, такие как Saturn или Dodge Neon. Иногда имеет смысл задать респонденту определен­ные рамки для сопоставления брендов. Это, однако, усложнит процесс ин­терпретации результатов.

В связи с этим возникает необходимость сегментации приверженности бренду. Интерпретации воспринимаемого качества для приверженцев

3 Императивы создания брендов

■ Создание бренда связано с тактическими и стратегическими императи­вами, порождающими серьезные организационные трудности. Устарев­шие схемы организации необходимо дорабатывать или менять; компа­нии, преуспевающие в создании своего бренда, в грядущем десятилетии будут использовать новые организационные структуры и системы.

В этой главе рассматриваются организационные императивы, стоя­щие перед бренд-стратегами (рис. 11-1), возможности адаптации орга­низации в соответствии с этими императивами, а также роли рекламно­го агентства в этой работе.

Стратегический императив : иметь идентичность бренда

V

Базовый императив — бренд должен иметь идентичность, так как это позволяет руководить разработкой и координацией тактических про­грамм. Такая идентичность должна обладать четким стержнем и созда­вать предложение ценности и (или) предпосылки для взаимоотноше­ний «бренд-клиент». На определение идентичности бренда порой затрачивается слишком мало усилий, отчасти потому, что никто за это

не отвечает. Одна из целей компании при создании бренда — выявить ответственных и объединить их усилия по формированию и поддержа­нию идентичности бренда.

Идентичность бренда должна быть настолько полной и определенной, чтобы позволять отличить ориентированные на целевую аудиторию, поддерживающие идентичность бренд-коммуникации от непоследова­тельных и не обеспечивающих такую поддержку. Если идентичность раз­мыта или неполна, ни одна коммуникационная программа не поможет ее реализации.

Необходимо также иметь представление о будущей идентичности бренда и выполняемых им ролях (например: поддерживающей, описа­тельной или побуждающей). К сожалению, большинство организаций интересует в первую очередь товар, а не бренд. Это означает, что буду­щее бренда диктуется прошлыми действиями разработчиков продук­ции. Например, на General Mills службы НИОКР могут разработать товар с использованием новейших технологий пищевой обработки. После то­го, как товар создан, ему необходимо присвоить марочное имя; первый соблазн — дать ему одно из уже имеющихся имен, учрежденных General Mills (вроде Betty Crocker, Big G или Bisquick). Если при принятии такого ре­шения отсутствует видение бренда, то его идентичность будет непосто­янна (она будет как бы «дрейфовать» во времени, подталкиваемая сооб­ражениями прироста продукции). В результате имидж бренда может стать размытым и непонятным, а сам бренд способен потерять свою стержневую идентичность.

Координация внутри организации

Во многих фирмах в создании и продвижении марочного товара участ­вуют различные подразделения. Например, на Hewlett-Packard в разработке и продвижении бренда HP и суббрендов серии «Jet» (DeskJet, LaserJet и т. п.) задействованы различные бизнес-единицы, каждая со своей собственной стратегией, ориентацией на определенный потребительский сектор и ре­шение конкретных задач. То же самое можно сказать и о General Electric, Suntary, Goodyear. В данных случаях организационный императив — создать для всех подразделений механизм применения общей скоординирован­ной бренд-стратегии. При отсутствии такого механизма идентичность бренда, по-видимому, будет использоваться непоследовательно. Резуль­тат — дезориентация потребителей и неиспользованные возможности со­здания синергии.

не отвечает. Одна из целей компании при с< ответственных и объединить их усилия по ф нию идентичности бренда.

Идентичность бренда должна быть настолы чтобы позволять отличить ориентированш поддерживающие идентичность бренд-комм тельных и не обеспечивающих такую поддерх мыта или неполна, ни одна коммуникационна реализации.

Необходимо также иметь представление бренда и выполняемых им ролях (например тельной или побуждающей). К сожалению, ( интересует в первую очередь товар, а не бре щее бренда диктуется прошлыми действия! ции. Например, на General Mills службы НИО! с использованием новейших технологий пин го, как товар создан, ему необходимо присво соблазн — дать ему одно из уже имеющихся i Mills (вроде Betty Crocker,; Big G или Bisquick). Ecj шения отсутствует видение бренда, то его ид

ЯННЯ (ГТЫЯ tfwTfRT 1СЯТС fv^T «П ТГП^ТУ

Когда за дела, связанные с брендом, отвечает один человек, появляется стимул к защите и развитию бренда. Предположим, однако, что другое подразделение предприятия заимствует торговое имя. К примеру, имя Sara Lee (связанное с Sara Lee Corporation и хлебопекарным бизнесом) было заимствовано Sara Lee Packaged Meats (имеющей такие бренды, как Hillshire Farm и Ballpark Franks) для использования на некоторых дорогих высоко­качественных мясных деликатесах [1]. Арендатор имени (в данном слу" чае —продуктовая линия Packaged Meats) получает возможность примене­ния имени Sara Lee, в то время как риск от ущерба, причиненного им, взваливает на себя другая организационная единица — в данном случае Sara Lee Bakery. Если бренд потерпит неудачу, то это нанесет ущерб товар­ной линии Packaged Meats, но не будет являться катастрофой. Таким обра­зом, у заемщика марочного имени меньше стимулов к его защите.

Специалисты должны отвечать за планирование идентичности брен­да и его позиционирование на рынке, за обеспечение эффективного и умелого использования идентичности/позиции; гарантировать, что идентичность/позиция не будут скомпроментированы; разработать планы кризисного управления на случаи возможных провалов. Ниже приводятся несколько моделей бренд-менеджмента, доказавших свою успешность в различных компаниях.

Бренд-менеджер

Бренд-менеджеры традиционно несут ответственность как за страте­гическое, так и за тактическое развитие бренда. Они отвечают за теку­щее развитие идентичности / позиции бренда, поддерживают эту иден­тичность необходимыми инвестициями и следят за тем, чтобы работа со СМИ не подрывала основ идентичности бренда. Должность бренд-ме- неджера, впервые введенная в компании Procter 8с Gamble в середине 1930- х гг. для брендов, представляющих отдельные бизнес-единицы (с учетом размеров, удобных для управления ими), поныне востребована и в орга­низациях с более сложной структурой.

Сложность стоящих перед бренд-менеджером задач заключается в том, что он отвечает за тактические программы, требующие каждодневного решения неотложных проблем. Нелегко фокусировать внимание на стратегических перспективах, день изо дня имея на руках какие-то кри­зисные проблемы, требующие немедленного решения. Кроме того, воз­награждение бренд-менеджера непосредственно зависит от таких крат­косрочных показателей, как объем продаж и прибыли. Таким образом,

у него нет мотивации участвовать в долгосрочных программах развития бренда или блокировать программы, подвергающие риску капитал брен­да. Преуспевающие менеджеры зачастую вознаграждаются за достиже­ние результатов, далеких от задач по поддержанию бренда.

Чтобы стратегическое долгосрочное создание и развитие бренда дей­ствительно стало реальностью, следует дополнить краткосрочные за­дачи продаж и прибыли стратегическими целями и отчетливой иден­тичностью. Стратегические цели должны быть связаны с активами капитала бренда, такими, как приверженность, имидж бренда, осведом­ленность о нем. Они должны реально влиять на программы и тактику - и использоваться как база для оценки эффективности работы и вознаг­раждения.

Менеджер по марочному капиталу

Некоторые фирмы отделили стратегию бренда от исполнения марке­тинговой программы. Менеджер по капиталу бренда (иногда его пута­ют с бренд-менеджером) отвечает за создание и поддержание идентич­ности бренда и координацию по товарным категориям и рынкам. Освободившись от тактического руководства брендом, этот менеджер отвечает за стратегические исследования и оценку капитала бренда. В этой ситуации реализацией бренд-стратегии руководят менеджеры- тактики или функциональные подразделения организации (что типич­но для таких больших организаций, как Mariott, General Motors, Hallmark). Менеджер по капиталу бренда осуществляет мониторинг и апробацию тактических действий.

Менеджер ассортиментного бренда

Фирмы, управляющие ассортиментными брендами, естественно, имеют товарную организационную структуру (это структура организа­ции, главным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции. — Прим. ред.). В результате брен­дом обычно управляют люди с несхожими целями. Решение данной проблемы заключается в учреждении должности менеджера ассорти­ментного бренда — специалиста, который следил бы за соблюдением стратегических интересов при продвижении бренда в различных от­раслях бизнеса. Для поддержания марочного товара менеджер ассорти­ментного бренда обеспечивает соблюдение всеми единой бренд-страте­гии и следит за тем, чтобы менеджеры осознавали необходимость

поддержания идентичности и последовательных действий в ее реализа­ции. Эта задача требует развития средств коммуникации, обеспечиваю­щих синергизм идентичности бренда во всей организации.

Бренд-менеджер глобальных рынков

IDV, компания по производству алкогольных напитков концерна Grand Metropolitan, расширила компетенцию менеджера капитала бренда до деятельности на глобальных рынках. В каждой стране имеется штат национальных бренд-менеджеров, каждый из которых отвечает за мар­кетинг соответствующего бренда напитка Grand Met в данной стране. Однако каждый из ключевых брендов IDV имеет также и бренд-менед­жеров глобальных рынков (для Smirnoff, например, им является прези­дент компании Pierre Smirnoff), ответственных за развитие идентичности бренда в мире. Они обеспечивают соблюдение разработанной бренд- стратегии в каждой стране, обмен и распространение положительного опыта, поощрение постоянства бренд-стратегии и создание синергии по странам. Эта концепция распространилась и на операции Grand Met, контролирующей такие принадлежащие Pillsbury марки, как Green Giant и Haagen Dazs.

Тот факт, что деятельность бренд-менеджеров глобального и националь­ного масштабов имеет разные перспективы и задачи, создает напряже­ние, которое в Grand Met считают оправданным. Для принятия многих ре­шений (например, выбора рекламного агентства в данной стране) обе ответственные стороны должны прийти к соглашению. В остальном на­циональным органам предоставлена определенная свобода в рамках чет­кого следования основным направлениям. Так, рекламная кампания «Чи­стое наслаждение», изображающая различные сцены в преломлении через бутылку Smirnoff {с м. главу 7), ведется во всем мире, но в каждой стра­не используются сцены и персонажи, имеющие локальную значимость.

Главный исполнительный директор

В некоторых фирмах ответственность за бренд является прерогативой главного исполнительного директора компании, и решения, связанные с риском для бренда, должны утверждаться на высшем уровне. Конечно, этот представитель высшего руководства наделен властью пресекать реа­лизацию рискованных программ, а также имеет возможность направ­лять средства туда, где они потребуются. Кроме того, по крайней мере, теоретически, он должен иметь долгосрочный перспективный план.

стратегии и программы, охватывающие суббренды и товары внутри ка­тегории. Координация работы с одним-двумя менеджерами, ответст­венными за товарные категории, значительно легче, чем с многочис­ленными бренд-менеджерами.

Даже когда менеджер товарной категорий отвечает за множество брен­дов, его целостное видение структуры портфеля брендов может быть по- лезным для координирования смежных товаров. Марки туалетных при­надлежностей фирмы Gillette, например, включают Right Guard, Gillette Series (для мужчин), White Rain, Dry Idea и Gillette Foamy. Компания Procter8cGamble имеет семь сортов мыла и несколько марок моющих средств. Отдельные бренд-менеджеры, имеющие слабое представление о позиции своих брен­дов внутри товарной категории, могут управлять ими без учета оптималь­ной связи с другими брендами данной категории. Результатом могут стать проблемы «каннибализма» среди слишком схожих брендов.

Проблема состоит в том, что менеджер товарной категории подчас ис­пытывает даже большее давление (со стороны розничных торговцев и других субъектов рынка, требующих увеличения эффективности и ус­тановления более низких цен), чем менеджеры по отдельным товарам. В этих условиях задачи по созданию и поддержанию бренда могут отой­ти на второй план.

Компания SmithKlein Beecham — производитель нейтрализатора кисло­ты Turns, лекарства от простуды Contac и предметов гигиены полости рта (таких, как Aquafresh) — создала структуру тотального управления брендами по товарным категориям [2]. Каждая команда по управлению товарной категорией имеет собственные группы исследования, брен- динга и маркетинга, которые докладывают о своей работе главному управляющему (директору) товарной категории на уровне вице-пре- зидента. Команда по управлению товарной категорией отвечает повсе­местно за пути развития и экспансии существующих брендов и разра­ботку их новых вариантов внутри данной товарной категории.

Комитет по поддержке бренда

Координацию по предприятиям может осуществлять комитет, охваты­вающий всю организацию. Например, компания Hewlett-Packard имеет комитет по капиталу бренда, состоящий из исполнительных директо­ров по внешним связям (коммуникациям), представляющих все подраз­деления, использующие торговое имя HP1 Роль этих руководителей

заключается в том, чтобы позиционировать идентичность HP\ обеспе­чить осведомленность о бренде и способствовать координации и созда­нию синергии в деятельности по созданию и развитию бренда.

Координатор коммуникаций

Для облегчения координации и расширения возможностей получения синергии, фирма может сосредоточить различные коммуникативные функции под началом одного менеджера. Этим путем пошли компании Clorox, Coca-Cola, General Foods и другие; они ввели должность главного ме­неджера в таких сферах, как реклама, СМИ, стимулирование потребите­лей, рыночные исследования, службы рыночной информации и до/по­слепродажной работы с клиентами. При таком подходе проблема состоит в том, что остается невовлеченным линейное управление, а ру­ководящим функциям часто не хватает целенаправленности, особенно в вопросах сокращения общих расходов.

Еще одна проблема сводится к тому, что централизованные усилия час­то идут вразрез с текущими императивами управления по сокращению управленческого аппарата. Работа Тома Питерса (Tom Peters) «Менедж­мент либерализации» (Liberation Management) сделала автора одним из мно­гочисленных гуру, проповедующих, что современная организация долж­на устранить бюрократию и резко сократить управленческий аппарат, вывести менеджеров на передний край, удалить целые управленческие пласты, провести децентрализацию и расширить полномочия оставших­ся [3]. Такой подход весьма привлекателен, так как обещает поднять про­изводительность, повысить оперативность решения задач, придать ди­намичность процессам, однако он может затруднить координацию бренд-стратегий. В подобном случае может возникнуть необходимость в создании должности менеджера по управлению капиталом бренда или бренд-директора.

• Сфокусируйтесь. При осуществлении своей широкомасштабной дея­тельности по всему миру DDB Needham концентрирует внимание на проблемах воды — в частности, на доступности источников воды* и на ее загрязнении промышленными отходами. Компания участво­вала во всемирных конференциях и помогала развивать программы

• Используйте марочное обозначение. Программа под марочным обозна­чением во всех случаях более эффективна. Кампания Liz Claiborne против насилия по отношению к женщинам называлась «Женская работа» (Women's Work). Программа фирмы Coors по борьбе с раком молочных желез, названная «Высший приоритет» (High Priority),