3 Вида немат-ых активов орг-ции:

3 вида немат-ых активов орг-ции, обусловливающих ее способность к развитию и созданию ценности:

- Человеческий капитал (ЧК) (навыки, обучение и знания);

- Информационный капитал (ИК) (siы, базы данных, сети);

- Орг-ционный капитал (ОК) (культура орг-ции, лидерство, соответствие индивидуальных и командных целей стратегии орг-ции, командная работа).

Под ЧК понимается накопленные посредством обучения и профессионального опыта знания, навыки, умения, обуславливающие профессиональную компетентность, творческие и интеллектуальные способности, за счет которых потенциально может увеличиваться производительность труда, вследствие чего растут как доход организации, так и непосредственно доходы ее работников. Под инвестициями в ЧК понимаются все виды вложений в человека, которые могут быть оценены в денежной или иной форме и способствуют росту производительности труда и содействуют повышению доходов работника.

ОК – это патенты, лицензии, изобретения, товарные знаки, организационная структура, культура организации, корпоративная культура, технологии, системы управления, информационные технологии, то есть все то, что имеет отношение к организации в целом и делает ее работу вообще возможной. Ценность организационного капитала определяется эффективностью использования. Он в большей степени является собственностью организации и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи. Значимость организационного капитала заключается в том, что он укрепляет организацию и делает ее более эффективной.

По своему содержанию суть коммуникативного воздействия на деятельность организации состоит , в конечном счете , в изменении эффективности ее функционирования за счет рационализации производственных и трансакционных процессов , экономичного потребления материальных и производственных ресурсов . Так же ИК участвует в формировании устой-х рез-ов деят-ти орг-ции Причем на один мат-ный, фин-вый или людской поток приходится несколько инф-нных. Вместе с тем инф-нные рес-сы имеют ряд особенностей , отличных от традиционных эк-ких рес-в :

- инфа воздействует на эффективность производства без физического увеличения традиционных ресурсов ;

- инфа действует в производственном пр-се через влияние на человеческие ресурсы , их знания , способности , квалификацию , опыт ;

- информация ускоряет воспроизводственные процессы.

8.11 Поясните схему разработки стратегии компании на основе модели сбалансированной siы показателей (BSC – Balanced ScoreCard) (10 баллов). Проанализируйте возможность интеграции и совместного исп-ие инструментов BSC с СМК в соответствии с ISO 9001:2000 (10 баллов).

Схема разр-ки стратегии компании на основе модели BSC:

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

- Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

- Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

- Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

- Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: "Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива "Финансы \ Экономика")?". Второй вопрос звучит так: "Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?". Третий вопрос - "Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе "Рынок \ Клиенты"? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: "Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе "Бизнес-процессы"?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

8. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

9. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

10. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

11. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

12. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

13. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

На нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы "Инфраструктура \ Сотрудники", служащие средством реализации целей перспектив "Бизнес-процессы", "Рынок \ Клиенты" и "Финансы \ Экономика".

14. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает "мостик" из стратегического планирования в планирование оперативное.

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис:

Проанализируйте возможность интеграции и совместного исп-ия инструментов BSC с СМК в соответствии с ISO 9001:2000 (10 баллов):

Вып-ие треб-ий ISO 9001:2000 c помощью сбалансированной siы показателей:

Основные этапы Balanced Scorecard	ISO 9001:2000
1. Разр-ка базовой страт-ой ориентации компании	5.1, 5.3
2. Опр-ие стратегич. целей, индикаторов и целевых значений индик-ов по перспективам:	5.1 c), 5.3, 5.4,
2.1 «Финансы/Эк-ка» Какие пар-ры фин. сост-ния будут приемлемыми для нас и наших учредителей?	5.4, 8.1, 8.2, 8.4
2.2 «Рынок/Клиенты» Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по ср-ию с конк-ми), чтобы достичь фин.-экон. целей, кот-е мы перед собой поставили?	8.1, 8.2, 8.4
2.3 «Бизнес-пр-ссы» Каким критериям (затраты, время, кач-во) должны соотв-ть наши проц-сы, чтобы мы смогли достичь тех целей, кот-е мы перед собой поставили по перспективе «Рынок/Клиенты»?	8.1, 8.2, 8.4
2.4 «Инфр-ра \Сотр-ки» Какие инфр-ра и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-пр-ссы»?	8.1, 8.2, 8.4
3.Построение причинно-следственной цепочки стратегич. целей	5.5.3, 6.2.2 d)
4. Разработка методов измерения и анализа индикаторов (показателей) достижения установленных целей	4.1 c), d), 8.1, 8.2, 8.4
5.Разработка мер-ий, необх-ых для достиж-я стратегич. целей, опр-ие бюджетов, сроков и отв-ых за реализацию мер-ий	5.1, 5.5.1, 5.5.3, 8.5
6. Анализ реализации мероприятий	5.1, 5.6

В структуре индикаторов BSC присутствует наряду с финансами , клиентами , персоналом еще и показатели внутренних бизнес -процессов , являющихся основой модели СМК.

Т.е в соот-ии с треб-ми ISO, при внедрении BSC, вып-тся этап идентификации своих основных БП и опред-ния критериев их рез-сти, так же анал-тcя КФУ (ключевые факторы успеха ) и стратегия. Соблюдение принципа эфф-ого лидерства нач-тся с видения рук-лем перспектив дея-сти орг-ции, а далее реализуется посредством стратегии. Компания, раб-щая в соответствии с ISO 9001 д.б. клиентоориентирована, т.е она проводит мониторинг удовлетворенности клиентов , персонала , что так же отражается в карте стратегий BSC. В дополнение, в ISO 9001: 2000 реглам-но обучение персонала, что является пок-м набора индикаторов «Обучение и.развитие ». BSC служит мощным стратегическим рычагом реализации целей предприятия и повышает привлекательность и рез-сть СМК, стимулируя произв-сть труда персонала . Хотелось бы отметить, что нельзя противопоставлять BSC и ISO 9001. BSC является логичным движением вперед сертифицированной компании.

8.12 Перечислите типы пр-ссов, определенных ст-ом ISO 9001:2000 (5 баллов). Проанализируйте квалиметрическое обеспечение оценки уровня зрелости пр-сса в соответствии с положениями стандарта ISO 15504 - CMM (15 баллов).

Стандарт предусматривает 4 группы процессов связанных с СМК:

- процессы управленческой деят-ти руков-ва;

- процессы обеспечения ресурсами;

- процессы ЖЦП;

- процессы измерения, анализа и улучшения.

Первая группа — процессы управленческой деятельности руководства включают процессы из разделов 4 «Система менеджмента качества» и 5 «Ответственность руководства» стандарта ИСО 9001:2000. Эти процессы были включены в одну группу, основываясь на том, что они имеют одного «хозяина» — директора по качеству или представителя руководства, ответственного за систему менеджмента качества.

Вторая группа — процессы обеспечения ресурсами состоит из процессов описанных в разделе 6 «менеджмент ресурсов».

Третья группа — процессы жизненного цикла продукции составляют основные процессы организации по выпуску продукции или предоставлению услуги. Эти процессы представляют поток работ внутри организации, который имеет дело с товарами и услугами, предоставляемыми клиенту.

Четвертую группу представляют процессы завершающие цикл Деминга — процессы измерения, анализа и улучшения.

1. Процессы управлен-ческой деят-ти руков-ва	2. Процессы обеспечения ресурсами
- Взаимоотношения с потребителем (опред-ние и выполнение требований потребителей); - Формирование политики в обл. кач-ва; - Планирование; - Распределение отв-ности, полномочий и обмен информацией; - Анализ со стороны руков. - Управление документацией; - Управление записями	- Менеджмент персонала; - Менеджмент инфраструктуры; - Управление производственной средой
3. Процессы ЖЦП	4. Процессы измерения, анализа и улучшения
- Планирование процессов ЖЦП; - Процессы связанные с анализом треб-ний потреб-ля; - Проектирование и разработка; - Закупки; - Производство и обслуживание; - Управление устройствами для мониторинга и измерений.	- Мониторинг и измерение; - Управление несоотв-щей продукцией; - Анализ данных; - Улучшение системы менеджмента качества; *Постоянное улучшение *Корректирующие действия *Предупреждающие действия

Анализ квалим-го об-ия оценки ур-ня зрелости пр-са:

В стандарте ISO 15504 «Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем» идентифицированы пять уровней зрелости для любого процесса:

• Уровень 0. Неполный процесс – процесс, который неспособен быть продуктивным;

• Уровень 1. Выполняемый процесс – реализуемый процесс, который достигает определенных результатов;

• Уровень 2. Управляемый процесс – выполняемый процесс, который осуществляется под определенным целевым управлением, т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается;

• Уровень 3. Устоявшийся процесс – управляемый процесс, который выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата;

• Уровень 4. Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс, который выполняется в заданных количественных пределах (временных, стоимостных);

• Уровень 5. Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс, который динамически изменяется, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании;

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

N	P	L	F
0 – 15%	16 – 50%	51 – 85%	86 – 100%

• N (Not achieved) – не принадлежит: 0 – 15% - доказательств того, что данный атрибут принадлежит процессу явно недостаточно;

• P (Partially achieved) – принадлежит частично: 16 – 50% - существуют доказательства разумного систематического подхода к данному атрибуту и того, что он лишь в некоторой степени принадлежит данному процессу, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы;

• L (Largely achieved) – принадлежит в основном: 51 – 85% - существуют доказательства разумного систематического подхода к данному атрибуту и того, что он в значительной степени принадлежит данному процессу, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях;

• F (Full achieved) – принадлежит полностью: 86 – 100% - существуют доказательства полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что он в полной мере принадлежит данному процессу. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки

Чтобы перейти например с первого уровня зрелости на второй необх-мо, чтобы Р1.1 имел рейтинг F, а Р2.1 и Р2.2 – L. То есть при каждом следующем уровне зрелости атрибуты предыдущего уровня зрелости д.б. F, а атрибуты нынешнего ур. зрелости д.б. L.

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом!