8.3 Дайте определение термина «исм» (5). Проанализируйте структуру и взаимосвязь пр-ссов менедж-та риска на основе стандарта гост р 51897-2002 «Менедж-т риска. Термины и определения» (15).

Под интегрированной системой менедж-та надо понимать часть системы общего менедж-та орг-ции, отвечающую треб-иям двух или более международных стандартов на системы менедж-та и функционирующую как единое целое (стандарты ИСО серии 9000 на системы менедж-та качества, серии 14000 на системы экологического менедж-та, стандарты OHSAS серии 18000 на системы менедж-та пром. без-ти и охраны труда, стандарт SA 8000 на системы социального и этического менедж-та).Проанализируйте структуру и взаимосвязь пр-ссов менедж-та риска на основе стандарта ГОСТ Р 51897-2002 «Менедж-т риска. Термины и определения»:

В интегрированных см на основе ст-в ISO 9001:2000, ISO 14001: 2004, специф-ции OHSAS 18001:1999 вопросы менедж-та риска подробно рассмотрены в области проф. без-ти и охраны труда. В ст-те ISO 9004:2000 вопросы менедж-та риска носят реком-ый хар-р, а в ст-те ISO 14004:2004 они упомин-ся вскользь.

В ИСМ вопросы разработки и внедрения пр-ссов менедж-та риска возникают постоянно. Неопред-ть, присутствующая в подходах к мен-ту риска, в первую очередь, обусловлена наличием большого числа методик оценки рисков в конкретных областях, не применимых при широком внедрении на предприятии. Отсутствуют утвержденные международные ст-ты на структуру и содержание пр-ссов менедж-та риска.

Ст-т ГОСТ Р 51897-2002 «Менедж-т риска. Термины и опред-ия». В соответствии с ГОСТ Р 51897-2002 менедж-т риска представляет скоординированные действия по руководству и управлению орг-ей в отношении риска и включает в себя оценку, обработку, принятие и коммуникацию риска.

Структура и взаимосвязь пр-ссов менедж-та риска по ГОСТ Р 51897-2002.

Кольцо: Оценка риска - обработка риска – принятие риска.

Анализ риска: идентификация источника; колич-ая оценка; оценивание риска.

Основные пр-ссы менедж-та риска:

Пр-сс: Менедж-т риска-А0

Вход: иссл-ая деят-ть; Выход: иссл-ая деят-ть с учётом рисков и их обработки; Упр-ие: докум. процедуры пр-сса; Планы и программы менедж-та. Реш-ия об устранении несоответствий; Ср-ва (механизм): обученный персонал; Информ. siы. Прочие рес-сы.

Основные пр-ссы (как в IDEF0 + используемые при этом методы)

- пр-сс идентификации А1: (управление и механизмы у всех одни и те же – см. А0)

• методы выявления рисков (или ссылки на них);

• методы документирования рисков,

Выход А1 как вход А2 – перечни рисков и их элементов

- пр-сс оценки А2:

• методы сбора инф-ции;

• методы качественной/колич-ой оценки;

• критерии риска и правила принятия реш-я в отнош-и его,

Выход А2 как вход А3 – риски, требующие обработки

- пр-сс обработки А3:

• методы выбора мер обработки (если необходимо);

• методы докум-ия и контроля реализации мер обработки.

Прим.: выход А3 (остаточные риски) идёт также на вход А2.

Формы записей, используемые для документирования этапов выполнения пр-ссов менедж-та риска. Большую важность имеют следующие три вида форм:

формы идентификации, оценки и обработки рисков;

формы оценки и обработки остаточных рисков;

отчетные формы

8.4 Проанализируйте (сопоставить) используемые в стандартах ISO 9001:2000, ISO 14001:1996, OHSAS 18001:1999 основные цели и заинтересованные стороны (5 баллов), критические аспекты и треб-ия к ним (10 баллов), риски орг-ции (5 баллов).

OHSAS 18001:1999 – Система менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда.

Понятие	ИСО ИСО 9001: 2000	ИСО 14001: 1996	OHSAS 18001: 1996
Область м-та	Кач-во	Охрана ОС	Проф. зд-вье и без-ть
Осн. цель	Пов-ие уд-ти потр-ля	Уменьшение негативного возд-ия на ОС	Уменьш-ие условий с (.) зрения проф. зд-я и без-ти
Осн. заинт. стороны	Потр-ль Регулирую-щие органы	Регулир-щие органы; Стороны, заинт-е в защите ОС	Персонал, Регулирую-щие органы
Крити-ческие аспекты	Показатели качества (продукции и услуг)	Экол. аспекты (деят-ти, пр-ции и услуг)	Опасные факторы (к деят-ти орг-ций)
Треб-ия, относя-щиеся к крити-ческим аспек-там	Треб-ия потр-ей; Треб-ия к исп-ию пр-ции по назнач-ю; Треб-ия рег-щих органов; Треб-ия, определяе-мые орг-цией	Треб-ия регул-щих органов; Тр-я/запросы заинт. сторон; Тр-я, опред-ные на основе анализа рисков (экол. аспектов)	Треб-ия/запросы заинтер. сторон (персонал) Треб-ия, опред-ные на основе оценки рез-ов анализа рисков (анализа опасных факторов)
Осн. управ-ленчес-кая деят-ть	Пр-ссы, сущ-но влияющие на пок-ли кач-ва пр-ции и деят-ти орг-ции в обл-ти кач-ва	Операции и деят-ть, связанные с важными экологичес-кими аспектами	Виды деят-ти, связ-ые с идентиф-ей рисков/опасных факторов для проф. зд-вья и без-ти
Рез-ты плохого менедж-та	Плохая работа в орг-ции, вл-щая на пок-ли кач-ва пр-ции, вызываю-щие неудовл-ть потр-ей	Негативное воздействие на ОС	Нанесение вреда здоровью и благоп-ию сотрудников
Риски орг-ции	Орг-ция не в состоянии вып-ть треб-ия потр-ля и законодат. нормы. Последствия: неудовл-ть потр-ей, гражданская отв-ть, уголовные правонарушения, уменьшение рынка, фин. потери	Деят-ть по охране ОС (или взаимод-ие с ос на индив-ом ур-не) не уд-ет законодат. нормам, треб-ям/ запросам заинт. сторон. Последствия:уголовн. прав-ия, гражданская отв-ть, плохая реп-ция компании и фин.потери	Деят-ть орг-ции с (.) зрения проф. зд-вья и без-ти не удовл-ет законодат. нормам и треб-ям сотрудников. Последствия: уголовные прав-ия, гражданская отв-ть, потеря рабочей силы и фин. потери

8.5 Поясните сущность понятия «орг-ционный профиль» (5). Проанализируйте аспекты орг-ционного профиля (область применения СМК, понимание возможностей орг-ции, понимание человеческого капитала, понимание окружающей среды, конкурентная ситуация) (15).

«Орг-ционный профиль»:

Общекорпоративная стратегия, бизнес-стратегия и стратегия по отдельным видам продукции (услуг) основывается на профиле орг-ционных возможностей компании.

Профиль орг-ц-ых возм-ей —аналитический док-т, отвечающий на вопрос, что представляет собой компания с точки зрения рыночного позиционирования, внутренних ключевых компетентностей, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и т.д. Профиль включает анализ выпускаемой продукции, уровня технологий и другие возможности орг-ции.

Орг-ционный профиль – совокупность данных о бизнес - среде орг-ции, а также о внутренних возможностях, орг-ционной структуре и siе менедж-та.

Аспекты орг-ционного профиля:

А. Область применения СМК:

Осн. продукция и ее характеристики;

Размер орг-ции (объем продаж, числ-ть персонала, совокупный капитал);

Месторасположение орг-ции; …

Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объемы продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса.

Б. Понимание возможностей орг-ции:

Принципы менедж-та, видение, миссия;

Ур-нь технологий и знаний, которыми обладает орг-ия;

Ур-нь менедж-та;

Ур-нь возм-ей осущ-ия различных функций мен-та (планир-ие, проектир-ие и разработка, пр-во пр-ции, маркетинг и продажи);

Производственные здания и об-ие;

Фин-ые ресурсы;

Преимущества основных видов продукции; …

Опишите, на какие рынки и каких потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления.

В. Понимание человеческого потенциала:

Корпоративная культура;

Степень свободы в принятии решений;

Ур-нь лидерства;

Ур-нь образования и знаний персонала;

Исп-ие знаний внутри орг-ции;

Категории персонала;

Распространение знаний внутри орг-ции; …

Г. Понимание окружающей среды:

Рынок и потр-ли (осн. треб-ия к ключевым клиентам и сегментам рынка);

Заинт. стороны (ключевые партнеры, их треб-ия, треб-ия к осн. инвесторам и акционерам);

Треб-ия общества (законодат-ые и регулир-ие треб-ия, экол. аспекты деят-ти);

Культура орг-ции в отношении без-ти ос;

Степень свободы в принятии решений;…

Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей. Почему они являются вашими потребителями? Опишите особенности спроса и ожиданий клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), поясните, какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как изменяется внешняя среда и особенности оценки товара потребителями. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов.

Д. Конкурентная ситуация:

Рынок и потр-ли (осн. треб-ия к ключевым клиентам и сегментам рынка);

Угроза появления новых производителей;

Угроза появления альтернативных продуктов;

Стабильный состав потребителей;

Стабильный состав поставщиков;

Конкуренция в рамках отрасли;

Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства. Опишите ключевые факторы успеха.

Эффективность организации зависит от того, насколько организационный профиль (совокупность разнообразных характеристик организации) отвечает требованиям окружающей среды (экономическим, политическим, социальным, экологическим). Определения эффективности построены на идее соответствия, согласованности определенных показателей окружающей среды и определенных организационных характеристик. Чем выше соответствие, тем выше эффективность.

8.6 Опишите модель СМК в виде трехуровневой структуры треб-й (5).Поясните хар-ки аспектов орг. профиля (область прим-ия СМК, понимание возм-ей орг-ции, понимание чел-го капитала, понимание ос, конкур-ая сит-я) ,как осн-ых напр-ий эфф-го разверт-ия siы TQM (15).

Модель СМК в виде трехуровневой стр-ры треб-й

Трехуровневая модель СМК: постоянное улучшение продукции (услуг), постоянное улучш-е СМК и инновации СМК Каждый из трех уровней соответствует принципу PDCA!

Верхний овал:

4.1 Устойчивое развитие

4.2 СМК для реализации бизнес-стратегии

4.3 12 принципов СМК

Следующий овал:

В центре «1.Инновации СМК». Справа «12.Инновация СМК».

Снизу «6.СМК». Слева – «5.Знания и инновации».

Следующий вниз овал:

В центре «2.Постоянное улучшение СМК». Справа «11.Оценка удовлетворенности заинтересованных сторон», «10. Улучшение СМК». Слева – «7.Ответственность руков-ва», «8.Менеджмент ресурсов».

И последний нижний овал:

В центре «9.Процессы ЖЦП», а сверху «2.Постоянное улучшение».

На входе слева – требования заинтер. сторон, а на вых. – удовлетворенность заинтер. сторон.

Характеристики аспектов орг-ционного профиля:

А. Область применения СМК:

Осн. продукция и ее характеристики;

Размер орг-ции (объем продаж, числ-ть персонала, совокупный капитал);

Месторасположение орг-ции; …

Б. Понимание возможностей орг-ции:

Принципы менедж-та, видение, миссия;

Ур-нь технологий и знаний, которыми обладает орг-ия;

Ур-нь менедж-та;

Ур-нь возм-ей осущ-ия различных функций мен-та (планир-ие, проектир-ие и разработка, пр-во пр-ции, маркетинг и продажи);

Производственные здания и об-ие;

Фин-ые ресурсы;

Преимущества основных видов продукции; …

В. Понимание человеческого потенциала:

Корпоративная культура;

Степень свободы в принятии решений;

Ур-нь лидерства;

Ур-нь образования и знаний персонала;

Исп-ие знаний внутри орг-ции;

Категории персонала;

Распространение знаний внутри орг-ции; …

Г. Понимание окружающей среды:

Рынок и потр-ли (осн. треб-ия к ключевым клиентам и сегментам рынка);

Заинт. стороны (ключевые партнеры, их треб-ия, треб-ия к осн. инвесторам и акционерам);

Треб-ия общества (законодат-ые и регулир-ие треб-ия, экол. аспекты деят-ти);

Культура орг-ции в отношении без-ти ос;

Степень свободы в принятии решений;…

Д. Конкурентная ситуация:

Рынок и потр-ли (осн. треб-ия к ключевым клиентам и сегментам рынка);

Угроза появления новых производителей;

Угроза появления альтернативных продуктов;

Стабильный состав потребителей;

Стабильный состав поставщиков;

Конкуренция в рамках отрасли;

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.

Наиболее важными элементами TQM являются:

- Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

- Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

- Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя

- Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

- Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

- Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

8.7 Приведите класс-цию si (подsi) мен-та орг-ций в зав-ти от их целевой напр-ти и рес-го об-ия (по отн-ю к целям – стратегиям (с учетом баланса интересов заинт. сторон) (5). Проанал-те менедж-т отнош-й с потр-ми на основе понятия кач-ва для потр-ля (ценность, без-ть, над-ть) (15).

Классификация si (подsi) менедж-та орг-ций в зав-ти от их целевой направленности и ресурсного об-ия:

1. По отношению к целям – стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон);

1.1. Мен-нт отношений с потребителями (CRM- Customer Relationship Management);

1.2. Мен-нт отношений с персоналом (HRM- Human Resource Management);

1.3. Мен-нт отношений с собственниками (FM- Financial Management);

1.4. Мен-нт отношений с обществом (CSR- Corporate Social Responsibility);

1.5. Мен-нт отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning – MRP, Supply Chain Management - SCM).

2. По отношению к ресурсам (т.е. по отношению к целям – средствам);

3. По отношению к различным аспектам (функциям) мен-нта.

Менедж-т отношений с обществом (CSR- Corporate Social Responsibility) -это корпоративная социальная отв-ть. Подход к корпоративному управлению, ориентированный на этические ценности и уважение к сотрудникам, обществу и окружающей среде.

Менедж-т отношений с персоналом (HRM- Human Resource Management);

В общем контексте, HRM – это комплекс мероприятий, включающий в себя: выработку политики по персоналу, планирование развития персонала (включая карьерный рост и формирование кадрового резерва), подбор, обучение, аттестацию, учет трудозатрат и оплату труда, поддержание дисциплины труда, разработку мотивационных схем и компенсационных пакетов, планирование и реализацию социальной политики.

Менедж-т отношений с собственниками (FM-Financial Management);

Он заключается в действиях по приобретению, финансированию и управлению активами, направленных на реализацию определенной цели.

Менедж-т отношений с потр-лями на основе понятия качества для потребителя:

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Переориентация на их интересы представляет позитивный, наиболее быстрый и осмысленный способ перестройки орг-ии.

Ориентация компании на потр-ля должна стать приоритетом всех ее сотрудников, и это служит гарантией успеха.

Компании обязаны интенсивно общаться с внешним миром, уделяя особое внимание сбору данных о своих потр-лях (CSI) и конкурентах в режиме реального времени.

CSI – индекс уд-ти покупателей. Инструмент оценки деят-ти компании, рассчитываемый на основе комплексной оценки покупателем качества товаров и услуг данной компании.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Основывается на:

- вовлечение всех сотрудников

- сбор данных о своих потр-лях и конкурентах в режиме реального времени

- оценка удовлетворенности покупателей

Качество для потр-ля складывается из 3-х составляющих:

Ценность – положительная или отрицательность значимость объектов окружающего мира, определяемая их вовлеченностью в сферу человека; Без-ть – состояние, при котором отсутствует недопустимый риск, связанный с причинением вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, ос, жизни или здоровью животных и растений; Надежность (п.3.5.3 ISO 9000:2000) – собирательный термин, применяемый для описания свойства готовности и влияющих на него свойств безотказности, ремонтопригодности и обеспеченности технического обслуживания и ремонта

Предпр-тие, ориентированное на потр-ля (вид изнутри):

- В деят-ти присутствует развитая корпоративная культура

- Все работники убеждены в важности потр-ей для орг-ции

- Формир-ие стратегии выстраивания отношений с потр-ем

- Внедрение программ сохранения потребителей

Пр-ссы изучения потребителей

- Упр-ие выявлением причин претензий потребителей и реагированием на них

- Измер-е уровня удовл-ти и лояльности потр-ей (CSM) и упр-ие им

- Взаим-ие с потр-ем, осущ-ое через центры приема заявок, службы сервиса, тех. поддержки

8.8 Приведите класс-цию si (подsi) менедж-та орг-ций в зав-ти от их целевой напр-ти и ресурсного об-ия (по отношению к целям – стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон) (5). Проанализируйте менедж-т отношений с потр-лями на основе понятия качества для произв-ля (прибыль, риск, издержки) (15).

Классификация si (подsi) менедж-та орг-ций в зав-ти от их целевой направленности и ресурсного об-ия:

1. По отношению к целям – стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон);

1.1. Мен-нт отношений с потребителями (CRM- Customer Relationship Management);

1.2. Мен-нт отношений с персоналом (HRM- Human Resource Management);

1.3. Мен-нт отношений с собственниками (FM- Financial Management);

1.4. Мен-нт отношений с обществом (CSR- Corporate Social Responsibility);

1.5. Мен-нт отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning – MRP, Supply Chain Management - SCM).

2. По отношению к ресурсам (т.е. по отношению к целям – средствам);

3. По отношению к различным аспектам (функциям) мен-нта.

Менедж-т отношений с обществом (CSR- Corporate Social Responsibility) -это корпоративная социальная отв-ть. Подход к корпоративному управлению, ориентированный на этические ценности и уважение к сотрудникам, обществу и окружающей среде.

Менедж-т отношений с персоналом (HRM- Human Resource Management);

В общем контексте, HRM – это комплекс мероприятий, включающий в себя: выработку политики по персоналу, планирование развития персонала (включая карьерный рост и формирование кадрового резерва), подбор, обучение, аттестацию, учет трудозатрат и оплату труда, поддержание дисциплины труда, разработку мотивационных схем и компенсационных пакетов, планирование и реализацию социальной политики.

Менедж-т отношений с собственниками (FM-Financial Management);

Он заключается в действиях по приобретению, финансированию и управлению активами, направленных на реализацию определенной цели.

Менедж-т отношений с потр-лями на основе понятия качества для производителя:

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Переориентация на их интересы представляет позитивный, наиболее быстрый и осмысленный способ перестройки орг-ии.

Ориентация компании на потр-ля должна стать приоритетом всех ее сотрудников, и это служит гарантией успеха.

Компании обязаны интенсивно общаться с внешним миром, уделяя особое внимание сбору данных о своих потр-лях (CSI) и конкурентах в режиме реального времени.

CSI – индекс уд-ти покупателей. Инструмент оценки деят-ти компании, рассчитываемый на основе комплексной оценки покупателем качества товаров и услуг данной компании.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Основывается на:

- вовлечение всех сотрудников

- сбор данных о своих потр-лях и конкурентах в режиме реального времени

- оценка удовлетворенности покупателей

Качество для произв-ля складывается из 3-х составляющих:

Прибыль – экономич. категория, выражающая фин. рез-ты хозяйственной деят-ти предпр-ия; Риск – вероятность причинения вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здоровью животных и растений с учетом тяжести этого вреда;

Издержки – совокупность затрат живого и овеществленного труда на изготовление продукта.

8.9 Приведите класс-цию si (подsi) менедж-та орг-ций по отн-ию к матер-ым, фин., инф-ым и временным ресурсам (т.е. по отн-ию к целям – средствам) (5). Проанализируйте схему единой интегрированной siы упр-ия (ИСУ) орг-ей на основе инф-ых техн-ий и si (15).

Классификация систем (подсистем) менеджмента организаций в зависимости от их целевой направленности и ресурсного обеспечения:

1. По отношению к целям – стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон);

2. По отношению к материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам (т.е. по отношению к целям – средствам);

   1. Логистика (Enterprise Resource Planning – ERP, Material Requirements Planning – MRP);

   2. Менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance – TPM)

   3. Финансовый менеджмент (Financial Management – FM, Activity Based Costing – ABC)

   4. Информационные технологии и системы (Information Technology – IT);

   5. Менеджмент времени (Time Management – TM, Just-in-Time – JIT)

3. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента.

Схема единой интегр-ой siы упр-ия орг-ей:

CAD – автоматизированное проектирование; si автоматизированного проектирования (САПР).

CAM – автоматизированное производство.

CAPP – автоматизированная технологическая подготовка производства; si автоматизации технологии.

В рамках ИЛП:

SCM – управление цепочкой поставок. Управление всеми внутренними и внешними потоками информации, материалов и услуг от поставщиков сырья и комплектующих.

MRP – планирование потребности в материалах.

Опыт внедрения СМК на промышленных предприятиях, в организациях сферы услуг и др., показывает, что реально действующую и эффективную СМК можно создать, только если она обеспечена соответствующей информационной поддержкой на основе современных информационно-коммуникационных технологий.

Поскольку СМК тесно связана со всей управленческой инфраструктурой орг-ции, для информационного обеспечения СМК следует использовать, по возможности, все имеющиеся в организации компьютерные системы. Для решения задач информационного обеспечения СМК для одних организаций наилучшим образом подойдут PDM-системы (Product Data Management – системы управления данными об изделии), для других – АСУТП, для третьих – системы класса ERP (Enterprise Resource Planning – системы планирования ресурсов предприятия) и т.д. Хотя наилучшим является интеграция всех этих систем в рамках единой интегрированной системы управления организацией, как это показано на Рисунке выше.

На рисунке в качестве верхнего уровня показаны системы функционального моделирования и ре-инжиниринга бизнес-процессов (BPMR – Business Process Modelling and Reengineering), которые рассматриваются здесь как аппарат описания и моделирования всей сети бизнес-процесов организации, лежащий в основе построения и разработки всех других частей интегрированной информационной среды. Концепция построения единой интегрированной информационной системы управления организацией или единого информационного пространства, представленная на Рисунке, отражает фактически современную стратегию так называемых CALS(ИПИ)–технологий. CALS - это концепция орга­низации и интегрированной информационной поддержки жизненного цикла изделия, осно­ванная на безбумажном обмене данными и стандартизации представления дан­ных на каждом этапе жизненного цикла. Концепция и стандарты CALS определяют набор правил и регламентов, в соответствии с которыми строится взаимодействие субъектов в процессах проек­тирования, производства, испытаний, эксплуатации, сервиса и т. д. Одно из основных требований к СМК согласно стан­дартам серии ISO 9000-2000 – обеспечение ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов, жизненного цикла продукции (услуги) и процессов составляющих основу создания, поддержания и постоянного улучшения СМК организации и их мониторинг. В этом смысле среди CALS-технологий ключевой является технология управления данными об изделии, реализуемая PDM-системой (Product Data Management), которая предназначена для управления всеми данными о продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

8.10 Поясните схему разработки стратегии компании на основе модели -BSC (10 ). Проанализируйте три вида немат-ых активов орг-ции, обусловл-их ее спос-ть к развитию и созданию ценности (чел-ий капитал, инф-ый капитал, орг-ый капитал) (10).

Схема разр-ки стратегии компании на основе модели BSC:

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

- Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

- Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

- Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

- Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: "Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива "Финансы \ Экономика")?". Второй вопрос звучит так: "Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?". Третий вопрос - "Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе "Рынок \ Клиенты"? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: "Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе "Бизнес-процессы"?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

На нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы "Инфраструктура \ Сотрудники", служащие средством реализации целей перспектив "Бизнес-процессы", "Рынок \ Клиенты" и "Финансы \ Экономика".

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает "мостик" из стратегического планирования в планирование оперативное.

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис: