Перечислите критерии группы «Рез-ты» модели премии Правительства рф в области качества (5 баллов).

Орг-цииучастники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей в себя две группы критериев:

первая группа критериев характеризует, как орг-ция добивается рез-тов в области качества, что делается для этого (“возможности”);

вторая группа критериев хар-ет, что достигнуто (“рез-ты”).

6. Удовл-сть потреб-лей кач-ом прод-ции и услуг(180 б)

Рез-ты, которых добилась орг-ция в отношении удовлетворения интересов внешних потреб-лей.

7. Удовл-сть персонала (90 б)

Рез-ты, которых добилась орг-ция в отношении удовлетворения своего персонала.

8. Влияние орг-ции на общество (60 б)

Рез-ты, которых добилась орг-ция в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

9. Рез-ты работы орг-ции (120 б)

Рез-ты, которых добилась орг-ция в отношении запланированных целей в работе.

Орг-ции претенденты делятся на 2 группы:

До 250 чел и свыше 250 чел.

Проан-зируйте содержание критерия «Рез-ты работы орг-ции» (15 баллов).

Критерий 9. Рез-ты работы орг-ции

Содержание критерия

Рез-ты, которых добилась орг-ция в отношении запланированных целей в работе.

Составляющие критерия

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация.

9а. Финансовые показатели работы орг-ции

Оцениваются на основе рез-тов ан-за, представленных виде графиков, таблиц, диаграмм, в том числе:

показателей прибыли и убытков, включая: выручку от реализации, прибыль от реализации, чистую прибыль, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, отчисления из прибыли на благотворительные цели;

показателей бухгалтерского баланса, включая: валюту баланса, внеоборотные активы, оборотный капитал, капитал и резервы, долгосрочные и краткосрочные пассивы, запасы;

показателей движения денег, включая: платежи в бюджет, капиталовложения (источники и структура), управление движением наличности (кредиты банка, в том числе непогашенные, дебиторская и кредиторская задолженность), эксплуатационные расходы;

показателей финансового состояния, включая: финансовую устойчивость, ликвидность, оборачиваемость оборотного капитала, коэффициент возможного банкротства;

других показателей, включая: доход на акционерный капитал, доход на капитал, кредитный рейтинг (платежеспособность), общий доход акционеров, в том числе долю выплаченных доходов, доходность акций, затраты на качество.

(Некоторые из этих показателей могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах, в том числе, например, по отношению к капиталу, или на одного работающего).

9б. Качество прод-ции и услуг и другие рез-ты работы орг-ции

Объектами оценки могут быть любые нефинансовые рез-ты.

Оценки могут относиться к рез-там ключевых пр-ссов, описанным в критериях 4 и 5. В частности, могут оцениваться следующие показатели:

качество прод-ции (услуг): сопоставление с прод-цией (услугами) лучших орг-ций, уровень дефектности, добровольная сертификация, в том числе сертификация системы мен-нта качества;

ключевые пр-ссы: внедрение новых пр-ссов и технологий, время выполнения пр-ссов, завершенность, производительность, время, необходимое для выпуска новой прод-ции (услуг) в продажу;

рез-ты информационной деятельности: средства распространения информации об орг-ции и ее прод-ции (услугах), полнота информации, ее доступность, достоверность, уместность, своевременность;

рез-ты деятельности в целом: доля, которую занимает прод-ция (услуги) орг-ции на рынке, экспорт, освоение новых видов прод-ции (обновление ассортимента), объем продаж в натуральном выражении, показатели использования основных фондов, в том числе их среднегодовая стоимость, износ, загрузка, коэффициент обновления, выбытия или интенсивности обновления, автоматизация и механизация производства;

работа с поставщиками: импорт, уровень дефектности закупаемого сырья, материалов, комплектующих, рез-ты работы с поставщиками в целом, цена прод-ции (услуг), время ответа поставщиков на запросы и замечания;

имущество: обесценивание, стоимость обслуживания, использование.

6.1 Дайте определение термина «самооценка», используемое в стандартах ISO серии 9000 (5 баллов). Проанализируйте методологию процесса самооценки, приведенную в стандарте ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001) (15 баллов).

Определение

ISO 9000: 2000 2.8.4 Самооценка

Самооценка организации является всесторонним и siтическим анализом деятельности организации и рез-тов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства.

Она может дать общее представление о деятельности организации и степени развития СМК , так же может помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты

ISO 9004:2000 п.8.2.1.5 Самооценка

Организации следует разрабатывать и внедрять процесс самооценки. Область распространения и глубина самооценки должны планироваться исходя из целей и приоритетов организации.

Кроме методологии рпедложенной в ИСО 9004, для самооценки могут использоваться критерии действующих систем признания достижений (наград) в области качества (EFQM и др.)

Проанализируйте методологию процесса самооценки, приведенную в стандарте ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001) (15 баллов).

Методология самооценки является удобным способом установления ур-ня зрелости пр-сса.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Конкретные особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

применяться ко всей СМК или ее части, или к любому процессу;

применяться к организации в целом или ее части;

быть быстро осуществлен внутренними средствами;

быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

формировать входные данные для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

способствовать развитию СМК в направлении уровня мирового класса.

Самооценка обеспечивает удобный подход к оценке уровня развития организации, базирующийся на разделах 4-8 международного стандарта ИСО 9004:2000(6.4 Производственная среда; 6.5 Информация; 6.6 Поставщики и партнеры; 6.7 Природные ресурсы; 6.8 Финансовые ресурсы). Каждой организации необходимо разработать комплекс вопросов по тем пунктам настоящего стандарта, которые соответствуют ее потребностям

ПРИМЕР п. 5.2.3. Законодательные и нормативные требования

Как определяются требования, имеющие отношение к рганизации?

Оценка Ур-ня сов-ва	Хар-ка ур-я сов-а	Руководство по оценке уровня совершенства
1	Не сформ-о отношение к проблемам	Нет методик, отсутствие рез-тов, плохие или непредсказуемые рез-ты
2	Проблемы реш-я в сучае их возник-я	Ориентация на решение или предупреждение проблем, мало информации о рез-тах
3	Системный подход к решению проблем	Ориентация на управление пр-сами,si раннего упреждения проблем, имеется информация о соответствии требованиям и о трендах улучшений
4	Реализация принципа Постоянных улучшений	Реализован процесс улучшений, хорошие рез-ты, устойчивый тренд улучшения
5	Высший уровень сов-ва	Хорошо орг-нный пр-сс улучшений, Рез-ты соот-ют высшему мировому ур-ню

Далее ответы ан-ся и сопоставляются с уровнями совершенства.

В зависимости от потребностей организации ,вопросы для самооценки могут использоваться в различных вариантах.

Одним из таких вариантов может быть индивидуальная оценка отдельных элементов системы качества с последующими действиями по улучшению каждого отдельного элемента.

Другим подходом может быть привлечение к самооценке системы качества рабочей группы, составленной из специалистов различных функциональных подразделений, с условием, что анализ, приоритеты и планирование действий по улучшению должны осуществляться только на основе консенсуса всех участников рабочей группы.

Принятие решений по рез-там самооценки может осуществляться различными способами.

Одним из возможных вариантов является сопоставление рез-тов самооценки с преимуществами, которые могут быть получены от соответствующих действий по совершенствованию системы качества. Такой подход позволяет организации, руководствуясь своими объективными потребностями, определять и инициировать наиболее рез-тивные проекты улучшений. Самооценка проводится для выявления не каких-то несоответствий и недостатков, а тех областей деятельности организации, которые необходимо развивать и совершенствовать, уменьшая ее отставание от победителей того или иного конкурса. Если же самооценка проводится с определенной периодичностью, то у организации появляется возможность оценивать динамику своего развития и планировать ее продолжение.

6.3 Проанализируйте критерии модели Европейской премии EFQM (EFQM Excellence Model) (10 баллов). Дайте краткую характеристику уровней делового совершенства организации, используемых в модели Европейской премии EFQM (10 баллов).

критерии модели Европейской премии EFQM

Принципиальным отличием модели EFQM от стандартов ИСО серии 9000 является необходимость оценки конкретных рез-тов деятельности, а, следовательно, и рез-тов менеджмента и их соотнесение с имеющимися возможностями.

Модель с EFQM объединяет девять элементов (критериев), разбитых на две группы: "Возможности" и "Рез-ты". Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Рез-тов" имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.

Группа "Возможности" включает в себя пять критериев:

• Лидерство (100 баллов);

• Политика и стратегия (80 баллов);

• Люди (90 баллов);

• Партнерство и ресурсы (90 баллов);

• Процессы организацией (140 баллов).

Группа "Рез-ты" объединяет четыре критерия:

• Удовлетворение потребителей (200 баллов);

• Удовлетворение работников (90 баллов);

• Влияние на общество (60 баллов);

• Ключевые рез-ты деятельности (150 баллов).

Критерии группы "Возможности" дают понимание, "как" достигаются рез-ты. Группа "Рез-ты" определяет, "чего" достигла организация.

При оценке каждого критерия используется логика RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review - рез-ты, подход, развертывание, оценка и пересмотр).

Критерии Модели:

1. ЛИДЕРСТВО

Описывает, как руководство разрабатывает миссию посредством стратегии, определяет цели и задачи, необходимые для достижения долговременного успеха, и обеспечивает достижение поставленных целей соответствующими действиями и личным участием.

Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности орг-ции и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление орг-ции и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ

Описывает, как орг-ция выполняет миссию через стратегию, которая нацелена на удовлетворение нужд заинт-ных лиц и осуществляется через политику и пр-ссы, планы и цели.

Совершенные орг-ции осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинт-ные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором орг-ция работает. Политика, планы, цели и пр-ссы разрабатываются и развертываются для осуществления стратегии.

3. ПЕРСОНАЛ

Описывает, как орг-ция управляет, развивает знания и потенциал своего персонала на уровне отдельных раб-ков, коллективов и орг-ции в целом и как планирует эту деятельность, чтобы оказывать поддержку осуществлению политики и стратегии и наиболее эффективному протеканию этих пр-ссов.

Совершенные орг-ции направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и орг-ционном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для орг-ции.

4. ПАРТНЕРСТВО И РЕС-СЫ

Описывает, как орг-ция планирует свои внешние партнерские связи и внутренние рес-сы использует их для осуществления своей политики и стратегии повышения эффективности деятельности.

Совершенные орг-ции планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними рес-сами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности пр-ссов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и рес-сами они согласуют существующие и будущие потребности орг-ции, общества и окружающую среду.

5. ПР-ССЫ

Описывает, как орг-ция проектирует, управляет и улучшает пр-ссы с целью реализации своей политики и стратегии и полного удовлетворения клиентов и других заинт-ных сторон путем создания большей ценности для них.

Совершенные орг-ции разрабатывают, управляют и улучшают пр-ссы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потреб-ля и других заинт-ных сторон.

6. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПОТРЕБ-ЛЕЙ

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своих внешних клиентов.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к своим потреб-лям

7. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своего персонала.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к своему персоналу.

8. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении общества на местном, национальном и международном уровнях.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к обществу

9. КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗ-ТЫ

Описывает, чего орг-ция достигает в отношении запланированных ею показателей.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии

Дайте краткую характеристику уровней делового совершенства организации, используемых в модели Европейской премии EFQM (10 баллов).

Соответствие деятельности организации критериям модели может быть признано на пяти уровнях:

первый - стремление к совершенству - подтверждается сертификатом и знаком EFQM (проводится на неконкурсной основе);

В этом случае необходимо выполнить укрупненную качественную оценку своей деятельности по девяти основным критериям (без количественной оценки в баллах) без обязательного сравнения с деятельностью аналогичных организаций.

Главными задачами самооценки на этом уровне модели являются определение трех-четырех основных областей для улучшений, разработка соответствующей программы действий по улучшениям и ее реализация.

второй - признанное совершенство - подтверждается сертификатом и знаком EFQM (проводится на неконкурсной основе);

На признание соответствия второму уровню могут претендовать организации, имеющие очевидные свидетельства успешного улучшения своей деятельности, в том числе те, которые получили признание на первом уровне или имеют опыт самооценки по критериям национальных премий по качеству, или участвовали в конкурсе на соискание Европейской премии по качеству.

Они улучшают важнейшие рез-ты свой деятельности, по крайней мере в течение трех лет, и имеют данные для их внешнего сравнения. Siтические улучшения - основа деятельности этих организаций, большинство главных процессов находятся под контролем и измеримо улучшаются на основе регулярных обследований. Они оценивали свою деятельность не раз и набирали, по крайней мере 350 баллов.

Для признания на этом уровне необходимо выполнить детальную (по сравнению с первым уровнем), по всем 32 подкритериям, количественную оценку (в баллах) своей деятельности. Необходимо также в той или иной степени сравнивать ее с деятельностью аналогичных организаций.

Эксперты, которые проводят оценку для признания соответствия второму уровню, называются асессорами.

Успешной считается оценка, превышающая 400 баллов. В этом случае организация получает европейский сертификат для уровня "Признанное совершенство", право использования соответствующего логотипа EFQM и включается в реестр EFQM.

Следующие три уровня признания по модели EFQM относятся к конкурсу на соискание В конкурсе на соискание ЕПК обычно участвуют организации, которые много лет демонстрируют высокую степень совершенства на основе постоянного улучшения и имеют неоднократный опыт самооценки своей деятельности по критериям модели EFQM. Обычно это организации, которые получили когда-либо признание на втором уровне или успешно участвовали в конкурсах национальных премий по качеству. Однако встречались случаи, когда в конкурсе Европейской премии по качеству принимали успешное участие компании, до этого не получавшие такого признания.

третий - финалист конкурса ЕПК - подтверждается дипломом и знаком EFQM;

четвертый - призер конкурса ЕПК (Prize Winner European Quality Award) - подтверждается дипломом, знаком и призом EFQM;

пятый - победитель конкурса ЕПК (Winner European Quality Award) - подтверждается дипломом, знаком и памятным кубком EFQM.

Финалистами могут стать организации, оценка которых асессорами EFQM существенно выше 400 баллов.

Организации, добившиеся особых успехов в реализации отдельных принципов делового совершенства, становятся призерами.

Победитель - это организация, определенная как лучшая в своей категории, при условии что она также соответствует всем особым требованиям, устанавливаемым ежегодно жюри премии.

6.5 Поясните роль методики (логики) RADAR в реализации модели Европейской премии EFQM (EFQM Excellence Model) (5 баллов). Опишите механизм оценивания критериев модели Европейской премии EFQM с использованием методики RADAR (15 баллов)

роль методики (логики) RADAR

При оценке каждого критерия используется логика RADAR (рез-ты, подход, развертывание, оценка и пересмотр), которая лежит в самом сердце модели. Методика играет очень большую роль в EFQM, т.к.оценка организации:

• поисходит в соответствии с Моделью

• Базируется на самооценке организации

• осуществляется распределением очков

• Шкала оценки берется из карты RADAR

Результаты.

Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

Подход.

Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным – с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов и фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным – с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами.

Развертывание.

Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

Оценка и Обзор.

Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

«Подход», «Развертывание» и «Оценка и Обзор» используются для оценки подкритериев Возможностей в Модели:

Насколько совершенны наши Возможности?

«Результаты» используются для оценки подкритериев Результатов в Модели:

Насколько совершенны наши Результаты?

механизм оценивания критериев модели Европейской премии EFQM с использованием методики RADAR

При диагностике орг-ции широко примен-ся инструменты оценки: про-форма и матрица RADAR.

Про-форма - это удобный инструмент для сбора и учета инф-ции и данных по каждому из 32 суб-критериев модели. Если подойти к заполнению про-формы ответственно и творчески, можно получить развернутую картину орг-ции, ее сильных и слабых сторон, возможностей совершенствования, а также разработать план первоочередных улучшений. Ответы на вопросы в верхней части формы позволяют раскрыть текущее состояние соответствующего показателя RADAR. Если про-форма помогает собрать и проанализировать кач-ную инф-цию по 4 пок-лям RADAR, структурировать ее по критериям модели EFQM, изучить и лучше понять состояние организации, то матрица RADAR дает кол-ную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия и всей орг-ции.

Логика RADAR предполагает оценку организации от результатов к. Руководствуясь этой послед-стью, мы предлагаем использовать следующий алгоритм оценки орг-ции:

1) Используя про-форму, проанализировать 8 суб-критериев группы "Результаты", затем 24 суб-критерия группы "Возможности". Определить сильные стороны и области для улучшений. Продумать план совершенствования по каждому направлению.

2) Используя матрицу RADAR, дать бальную (процентную) оценку 8 суб-критериям группы "Результаты" , затем 24 суб-критериям группы "Возможности" .

3) Итоговую оценку каждого суб-критерия перенести в табл и рассчитать общую оценку организации с учетом весовых коэффициентов критериев модели EFQM.

Про-форма (для критериев группы "Рез-ты") Суб-критерий _________________________ (6.а, 6b … 9b - всего 8 оценочных листов)

Рез-ты	Проблемы
Получ. Рез-ты:….
Сильн. Стор-ны	Обл. для улуч-ия
Предл-ния по улуч-ию

Про-форма (для критериев группы "Возможности") Суб-критерий ____________________________________ (1.а, 1b … 5d, 5.е - всего 24 оценочных листа)

Подход	Внедрение	Оценка	Проблемы
….	…	…	…
Сильн. стороны		Области для улуч-ия
Предлож-я по улуч-ию

Далее в матрицах по 100% шкале оцениваем результаты и возможности, причем 0% соот-ет от 0 до 10 б; 25%(15-35б); 50% (40-60б); 75% (65-85б); 100% (90-100б).

В матрице «Результатов оцен-ся тенденции и показатели рез-ов. Далее рез-ты сравниваюся с данными «лучших» или «средних» в класее организациий. Оценивается обусловленность резу-тов с использ-ым подходрм и полнота охвата деятельности орг-ции. Для вычисления итоговой оценки (*,%) складываются общие оценки и делятся на 2.

Аналогично заполняется в соответствии с оцениваемым критерием матрица «Возможностей».