Среда косв. Возд-ия – факторы, кот. Могут не оказывать прямого немедленного возд-я на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как

• Состояние экономики страны. Рук-во орг-ции, особенно при выходе на междунар-ый рынок, должно учитывать экономич-ую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой орг-ия имеет деловые отношения. Сост-ие мировой экономики влияет на стоимость рес-ов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необх-мо уменьшить запасы готовой прод-ции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увелич-ие или уменьш-ие ставки % на займы, возможное колебание курса $ или др. твердых валют.

• Научно-технич. прогресс: Тех. новшества повышают произв-льность труда, способствуют улучш-ю кач-ва прод-ции, а также расширяют возможные области прим-я товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также исп-ие атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производств-ого оборуд-я оказ-ют существ-ое влияние на развитие и деят-ть орг-ции.

• Социо-культурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают сущ-ое влияние на деят-ть орг-ции.

• Политич. факторы. К ним относятся: экономич-ая политика административных органов госуд-ва, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодат-во о защите потреб-лей, стандарты на безоп-ть продукции и стандарты по экологии. Для орг-ции, осуществляющей междунар-ую деят-ть, существенное знач-ие имеет политич-ая стабильность данного госуд-ва, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

• Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной явл-ся очень важным для учета и планир-ия в любой орг-ции. Так, в каждой общине сущ-ют свои специфич-ие законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отнош-ий с др. орг-иями и учрежд-ми. Иногда для поддержания хороших отнош-ий с общиной необх-мо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворит-ная деят-ть по многим направлениям.

2.19 Проанализируйте процесс принятия решений. (5 баллов). Проанализируйте этапы рационального решения проблем. (5 баллов). Установите взаимосвязь среды принятия решений, методов прогнозирования и применяемых методов принятия решения (10 баллов).

Принятие решения предст-ет собой сознат-ный выбор из имеющихся вариантов действий, сокращ-их разрыв м/у настоящим и желательным будущим состоянием орг-ции.

При решении относит-но несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характериз-ся следующими чертами:

- субъект решения держит всю проблему в голове;

- по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

- возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

- может не соблюдаться последовательность этапов;

- качество реш-ия основыв-ся прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших рез-тов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соотв-ют новой. Также на кач-во интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, ее реш-ие неоднозначно, то проц. принятия реш-ий требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее реш-ие. Проц. принятия реш-ий можно представить в виде след-щих этапов, каждому из кот. соотв-ют опред-ые процедуры:

• постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

• разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

• выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

• организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязат-ми элем-ми процесса явл-ся наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информац. обеспеч-ие. Работа по сбору, обработке и оценке инф-ции проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отраж-щие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия реш-ий отображает логику управленч-ой деят-ти. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значит-но сократить время принятия реш-ий.

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ: Первый шаг на пути реш-я проблемы – ее опред-ие. Сущ-ют 2 способа рассмотр-я проблемы:1-проблемой считается ситуация, когда пост-ые цели не достигнуты. В таком случае наше возд-ие на проблемную ситуацию будет реактивным упр-ием; 2-проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эфф-ти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим упр-ием. 2 фазы этапа диагностики:

 1) осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы -это видимые проявл-я интересующей нас проблемы. Выявл-ие симптомов помогает опред-ть проблему в общем виде. Это способствует также сокращ-ю числа факторов, кот. следует учитывать при принятии управленч-х реш-ий.

2) выяснение причин выявл-ных симптомов. Для выявл-я причин возникнов-я проблемы необх-мо собрать и проанализ-ать требующуюся внутр. и внешн. инф-цию на основе формальных методов, кот-ая должна быть исчерпывающей и точной о проблеме.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧ-ИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШ-Я: Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реш-ия, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные реш-ия проблем орг-ции не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у орг-ции недостат-но рес-ов для реализ-ции принятых реш-ий. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огранич-я коррект-щих действий сужают возмож-ти в принятии реш-ий. Перед тем как переходить к след-щему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно опред-ть суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как min, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естеств-но, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ: Формулир-ние набора альтернат-х реш-ий проблемы- выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность орг-ции достичь своих целей. Должен быть учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ: Оценка возможных альтернатив. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. Рук-ль определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Важным моментом в оценке явл-ся определение вероят-ти осуществления каждого возможного реш-ия в соотв-ии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ: Если проблема была правильно опред-на, а альтернат-ые реш-я тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять реш-ие сравнит-но просто. Рук-ль выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Может основыв-ся на неск-х подходах: - учет прошлого опыта; - провед-ие экспер-ов; - исслед-ие и анализ.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» (Харрисон). Для разреш-ия проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности реш-ие должно быть реализ-но. Ур-нь эффект-ти осуществл-я реш-я повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание реш-я состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Полное осуществл-ие реш-ий треб-ет приведения в действие всего процесса упр-я, в особенности его организующей и мотивационной ф-ций.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленч-ого реш-я и начинающейся после того, как реш-ие начало действовать, явл-ся установление обратной связи. Оно позволяет руководителю скорректировать реш-ие, пока орг-ции еще не нанесено значит-ого ущерба.

Взаимосвязь среды принятия реш-ий, методов прогнозир-я и применяемых методов принятия реш-ий:

Реш-ие приним-ся в условиях ОПРЕДЕЛЕННОСТИ, когда руководит-ль может с точностью опред-ть рез-т каждого альтернат-ого реш-я, возможного в данной ситуации. Для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов может быть использован метод дерева решений.

К реш-ям, принимаемым в усл-ях РИСКА, относятся такие реш-я, рез-ты которых не явл-ся опред-ными, но вероятность каждого возможного рез-та можно определить. Риск при принятии реш-ий может быть различным. В экономике различают неск-ко типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В завис-ти от типа риска, вероятность его можно опред-ть математич-ми и статистич-ми методами. Один из методов статистич-ой теории реш-ий – платежная матрица. Руковод-ль в этом случае объект-но оценивает вероят-ть релевантных событий и рассчитывает ожидаемое знач-ие такой вероят-ти. Определив ожидаемое знач-ие каждой альтернативы и расположив рез-ты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптим-ный вариант.

Реш-ие принимается в условиях НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, когда невозможно оценить вер-ть потенц-х рез-тов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достат-но релевантной инф-ции, могущей помочь объективно опред-ть вер-ть, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Сталкиваясь с неопред-стью, руковод-ль может исп-ть две основные возмож-ти. Во-первых, попытаться получить дополнит-ую релевантную инф-цию и ещё раз проанализ-ть проблему. Во-вторых, он может действовать в точном соотв-ии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предполож-ие о вероятности событий. В этом случае можно опять же применить платежную матрицу, а так же использовать количественные методы прогнозир-я, такие как анализ временных рядов (основан на допущении, согласно кот. случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего) и казуальное моделирвоание (попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исслед-я статистич-ой завис-ти м/у рассматриваемым фактором и другими переменными). В условиях определенности и риска уместно использ-ть качественные методы прогнозирвоания:

МНЕНИЕ ЖЮРИ. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. (мозговой штурм)

МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. Он является более формализованным вариантом метода мнения жюри. Первоначально метод был разработан фирмой "Рэнд Корпорэйшн" для прогнозирования событий, интересующих военных.

СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ СБЫТОВИКОВ. Хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую "чувствует" рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации.