2.25 Опишите порядок проектиров-я организац-ой структуры (10 баллов) и основные особенности адаптивных и механистических организац-ых структур (10 баллов).

Проектирование орг. структуры

Организация - это процесс создания структуры пр-ия, которая дает возможность людям эфф-но работать вместе для достиж-я его целей. Имеется 2 осн. аспекта организац-ого процесса:

• деление орг-ции на подразделения соответственно целям и стратегиям;

• установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее рук-во с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Орг. структура — это механизм, призванный обеспечить максим-ую эффект-ть деят-ти компании или — иначе — позволяющий оптим-ным образом достигать цели компании.

Создать раз и навсегда идеальную орг. структуру невозможно.

Главное — какие бы преобразования ни задумали, необх-мо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании опред-на, любое изменение орг. структуры должно сопровождаться вопросами:

- каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?

- что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?

- какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Проектиров-ие структуры должно базиров-ся на стратегич-х планах орг-ции.

Первый шаг — дифференциация и интеграция

Едва ли не самое сложное при разраб-ке орг.структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Группировка работ — шаг второй

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности разл-х рынков и быстро принимать решения.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Предпринимательская структура подчеркивает роль центр-ной власти. Все реш-я замыкаются на центр-ную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предпр-тий; она очень часто встреч-ся в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генер-ый директор — одно лицо. Структура хороша… до опред-ого момента.

Бюрократическая структура — это распред-ние власти и ответств-ти по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимат-ой структуры. Она менее зависит от отд-ного человека, более предсказуема. Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях.

«-»:отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразд-ний, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновр-но работать в неск-х проектных группах. Очень важно обеспечить разумную равном-ную загрузку.

Независимая структура предполагает независ-ую самостоят-ную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована.

Адаптивные и механистические орг. структуры:

Адаптивные струк-ры по сравнению с бюрократией лучше приспособлены к быстрой смене внеш. условий и появл-ю новой наукоемкой технологии. поскольку их можно быстро модифицировать в соотв-ии с изменениями окр. среды и потребностями самой орг-ции. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптиров-ся к изменениям в окр. среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Органические организации характериз-ся широкой специализацией в работе, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием раб-ков в принятии реш-ий, широко определяемой ответственностью в работе, гибкой структурой власти, неб-шим колич-вом уровней иерархии, субъективной системой вознаграждения, субъективными правилами набора персонала, неформальными отношениями, носящими личностный характер.

С такими характер-ми орг-ция эфф-но может работать в условиях нестаб-ого окруж-я, неопределенности целей и задач, при решении сложных задач, когда работу трудно измерить, авторитет власти надо завоевывать.

Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

Механистические структуры —подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Характеризуются узкой специализацией в работе, ярко выраженной иерархией в уровнях, четкими правами и ответственностью, командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз, иерархической системой контроля, объективной системой вознаграждения, содержанием коммуникаций являются преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

С такими характер-ми орг-ция может действовать эфф-но в условиях, когда используется рутинная технология, несложное и нединамичное внеш. окружение, задачи поддаются делению, работа измеряема, оплата труда мотивирована и автомат-ки признается данная власть.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная орг-ция - это временная структура, создаваемая для того, чтобы эфф-но управлять крупномасштабными проектами ограниченной длит-ти. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифициров-х сотр-ков орг-ции для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем кач-ва, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем "родном" отделе или уходят из этой организации. Основное преимущ-во проектной орг-ции в том, что она концентрирует усилия на реш-ии комплексных, зачастую неповторяющихся задач.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.