Глава 4. Принципы фокусировки интервью

§ 2. Фокусировка на когнитивных структурах

275

сразу начинается текучесть кадров и коллектив распадается. Возможно, данную концепцию не следует принимать как окон­чательную, но ее новизна, логическая завершенность и научная значимость являются несомненными. Во всяком случае, она хорошо согласуется с представлениями автора данной книги, который на протяжении ряда лет занимался именно вопро­сом взаимосвязи текучести кадров и распределения заработной платы. Четкость высказанной рабочим формулировки и ее со­ответствие реальным механизмам функционирования советской экономики до сих пор вызывает у автора чувство восхищения.

Пример 2. В качестве примера интервью, содержащего кон­цепцию не в явном, а в латентном виде, возьмем опублико­ванный текст интервью с заводским снабженцем. Респондент затруднился дать обобщенный ответ на вопрос, как работает заводской снабженец, но зато привел много конкретных приме­ров, очевидная общность которых открывает возможность для применения классической формы логической индукции.

Значительная часть описываемого интервью посвящена то­му, какими способами респондент сумел значительно увеличить объемы снабжения завода такими дефицитными материалами, как этиловый спирт, битумированная бумага, льняной шпагат и некоторые другие. Из описанных им примеров выводится общий алгоритм работы снабженца советского предприятия, который сводится примерно к следующему.

В теории (т. е. согласно советским учебникам) механизм материально-технического снабжения выглядел так. Работник отдела снабжения, исходя из плана по производству и устано­вленных плановыми органами норм расхода материалов, соста­влял обоснованную заявку. Министерство и другие плановые органы контролировали правильность составления этой заявки, и в случае отсутствия в ней нарушений, выделяли заводу требуе­мые материалы. Если государство не располагало возможностью полного удовлетворения заявок, то в теории производственная программа предприятия должна была быть скорректирована, чего на практике, однако, никогда не делалось, потому что реальный механизм распределения был совершенно иным.

Интервью выявило, что приведение в соответствие потреб­ностей предприятия с возможностями государства осуществля­лось путем нескольких итераций. На первом этапе заводской

снабженец ориентировочно, с некоторым запасом, оценивал по­требности завода по группе материалов, за которые он отвечал, записывал эти полупроизвольные цифры в заявку и отсылал ее. В плановой экономике все материалы, как известно, делились на дефицитные и недефицитные. Работники вышестоящих пла­ново-управленческих организаций оценивали заявку под этим углом зрения. Если материал недефицитен, они выделяли за­воду то количество, которое он просил, и дальнейших споров по таким позициям не возникало. Если материал был дефици­тен, они вычеркивали записанную в заявке цифру и вписывали другую, которая отвечала реальным возможностям снабженче­ской организации. Скорректированная таким образом заявка возвращались к заводскому снабженцу, который рассматривал ее под своим углом зрения. С одной стороны, он знал, что у планово-управленческих органов есть резервы. Если очень настаивать и приводить определенные обоснования, то фонд поставок практически по всем скорректированным позициям можно увеличить. С другой стороны, ведение таких споров весьма трудоемко и по этой причине все позиции «отспорить» не удастся. Тогда снабженец старался разделить указанные пози­ции на «необязательные» и «обязательные». Необязательные — это те, по которым завод мог как-нибудь обойтись и умень­шенным количеством материала. Обязательные — это те, из-за нехватки которых должен был возникнуть крупный скан­дал и неприятности со стороны дирекции (в умении правильно разделить эти позиции и заключался один из аспектов высо­кой квалификации снабженца). Необязательные позиции снаб­женец исключал из дальнейшего согласования. Таким обра­зом, после первой же итерации круг позиций, составлявших предмет спора, резко сужался (с нескольких десятков до не­скольких единиц). По этим оставшимся единицам снабже­нец составлял протокол разногласий и отправлял его обрат­но в планово-управленческие органы. Там их рассматривали под углом зрения количества имеющихся резервов, т. е. цикл начинался сначала, но уже по уменьшенному кругу позиций. Высокую эффективность описанного механизма иллюстрирует тот факт, что после трех итераций обычно достигался полный баланс.

19*

276