37. Управленческая роль ит-менеджера на различных этапах жизненного цикла информационного продукта.
Человек, который может видеть информационные решения, проектировать информационные технологии, управлять построением информационных систем получил уже устоявшееся определение – ИТ-менеджер. Эволюционно, в российских организациях уже сейчас складываются позиции «узких» менеджеров. Это и финансовый директор, и исполнительный директор, и генеральный директор. Но и за рубежом принципы управления развиваются. Так, недавно, практически в каждой крупной организации появилась позиция CIO (Chief Information Officer), по сути эквивалентная складывающейся в России позиции ИТ-менеджера.
В понятие информационного продукта входит как программный продукт, так и получаемая на выходе информационной системы информация. Поэтому жизненный цикл информационного продукта (информационной системы) состоит из жизненного цикла программного продукта, дополненного стадией использования управленческим персоналом полученной информации.
Каскадная модель жизненного цикла ИС представлена на рис. 3.3. На стадии «Эксплуатация и сопровождение» происходит активное использование информации в интересах управления, а роль ИТ менеджера сводится к выполнению функции внутреннего консультанта.
Р
ис.
3.3 Каскадная модель жизненного цикла
ИС
На первой стадии роль ИТ-менеджера сводится к формализации требований к ИС, выбору необходимых предприятию средств автоматизации, организации договорных работ с поставщиками (подрядчиками).
На стадии проектирования ИТ менеджер оказывает влияние на выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей проектируемой информационной системы, направлений разработки и применения информационной системы, организацию подготовки проектной документации, сметы расходов.
На стадиях программирования и тестирования ИТ менеджер может участвовать в процессе управления изменениями (change management), в части управления запросами на изменения (RfC), подтверждении и планировании изменений, управлении приоритетами запросов.
На стадии ввода в действие (опытную эксплуатацию) управленческая роль ИТ менеджера сводится к определению задач внедрения информационной системы, руководству и контролю за установкой программного обеспечения (software control & distribution), управлению надежностью (availability management), устранению нарушений работы сервисов (problem management).
На стадии эксплуатации ИТ менеджер осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы. В процессе сопровождения ИС информационный менеджер занимается управлением заявками пользователей на обслуживание (incident management), контролирует бесперебойность функционирования системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений, занимается прогнозированием изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления, подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.
38. Соотношение понятий информационные технологии, информационные системы и управленческая структура объекта.
Информационная технология тесно связана с информационными системами, которые являются для нее основной средой. На первый взгляд может показаться, что определения информационной технологии и системы очень похожи между собой. Однако это не так.
Информационная технология является процессом, состоящим из четко регламентированных правил выполнения операций, действий, этапов разной степени сложности над данными, хранящимися в компьютерах. Основная цель информационной технологии — в результате целенаправленных действий по переработке первичной информации получить необходимую для пользователя информацию.
Анализ рынка информационных компонентов позволяет распределить перечень информационных технологий на два обширныx класса — базовые информационные технологии(ОС, ЯП, технологии архитектуры клиент-сервер, технологии многопроцессорной обработки, технологии нейровычислений, CASE технологии, ЭС, internet, Intranet и т.д) и прикладные информационные технологии.
Информационная система является средой, составляющими элементами которой являются компьютеры, компьютерные сети, программные продукты, базы данных, люди, различного рода технические и программные средства связи и т.д. Основная цель информационной системы — организация хранения и передачи информации. Информационная система представляет собой человеко-компьютерную систему обработки информации.
Реализация функций информационной системы невозможна без знания ориентированной на нее информационной технологии. Информационная технология может существовать и вне сферы информационной системы. (Например: Информационная технология работы в среде текстового процессора Word 6.0, который не является информационной системой. Информационная технология мультимедиа, где с помощью телекоммуникационной связи осуществляются передача и обработка на компьютере изображения и звука.)
Таким образом, информационная технология является более емким понятием, отражающим современное представление о процессах преобразования информации в информационном обществе. В умелом сочетании двух информационных технологий — управленческой и компьютерной — залог успешной работы информационной системы.
Обобщая все вышесказанное, можно выделить более узкие, определения информационной системы и технологии, реализованных средствами компьютерной техники.
Информационная технология – совокупность чётко определённых целенаправленных действий персонала по переработке информации на компьютере.
Информационная система – человеко-компьютерная система для поддержки принятия решений и производства информационных продуктов, использующая компьютерную информационную технологию.
39. Распределение информационных технологий между лицами, принимающими решения в зависимости от типа управленческой структуры. Параметры эффективного использования информационных технологий в экономических системах.
В настоящее время получили распространение следующие организационные структуры управления [12]:
линейно - функциональная,
линейная,
функциональная,
матричная,
дивизиональная.
На рис. 1.4 представлена линейно – функциональная организационная схема управления и показано распределение ИТ между лицами, принимающими управленческие решения. Если на рис. 1.4 убрать функциональные связи, представленные пунктирными линиями, то полученная структура превратится в линейную. Если пунктирные линии заменить непрерывными, отражающими непосредственное подчинение исполнителей функциональным руководителям, то исходная структура превращается в функциональную.
Рис. 1.4 Линейно – функциональная организационная структура управления
Преимущества линейной организационной структуры управления (ОСУ) заключаются в:
четкой системе взаимосвязей «начальник - подчиненный»,
явно выраженной ответственности,
быстрой реакции на прямые приказания,
простоте построения самой оргструктуры,
высокой степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
Недостатки линейной ОСУ:
чрезмерная нагрузка на высший уровень управления,
отсутствие вспомогательных служб,
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями,
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Преимущества линейно–функциональной ОСУ заключаются в:
снятии части нагрузки с высшего уровня управления,
стимулировании развития неформальных связей на уровне структурных блоков,
уменьшении потребности в специалистах широкого профиля и улучшение качества выпускаемой продукции,
появлении возможности создания штабных подструктур.
Недостатки линейно–функциональной ОСУ:
значительное усложнение связей внутри компании,
появление большого количества новых информационных каналов,
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений,
затруднение координации деятельности организации,
появление тенденции к чрезмерной централизации.
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 1.5), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Рис. 1.5 Дивизиональная организационная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие преимущества и недостатки.
Преимущества:
наличие тенденций к децентрализации,
высокая степень самостоятельности дивизионов,
разгрузка менеджеров базового звена управления,
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка,
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Недостатки:
появление дублирующих функций в дивизионах,
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов,
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов,
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором холдинговой структуры.
Матричные организационные структуры управления (рис. 1. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация.
Рис. 1.6 Матричная организационная структура управления
Матричные структуры управления имеют свои достоинства и недостатки. К преимуществам относятся:
возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов,
снижение затрат на разработку и апробацию новшеств,
значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств,
своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Среди недостатков можно отметить:
подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел,
опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов,
большую сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри компании, но и во внешней среде.
Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы [12]. Так, например, отдел сбыта собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.
Недостатки данного подхода
на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху.
базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса.
истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха.
специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.
Параметры эффективного использования информационных технологий в экономических системах.
Концептуальная модель эффективного распределения ИТ в экономической информационной системе (ЭИС) может быть представлена в виде задачи условной оптимизации. В качестве критерия оптимизации принимается минимум совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO). Ограничения задачи соответствуют параметрам качества сервисно – ориентированной ИС. К этим параметрам относятся: время реакции системы на запрос пользователя или время решения периодической задачи в составе s-го сервиса (Ts), достоверность обработки информации, характеризующаяся вероятностью ошибки (P), количеством инцидентов в единицу времени (C), уровнем информационной защищенности (R), функциональностью системы, характеризующейся множеством возможных сервисов (S).
Экономическая эффективность и качество сервисного обслуживания ЭИС зависят от распределения ИТ по узлам обработки информации. Если обозначить с помощью булевой переменной Xis = 1 факт обработки информации по s-й задаче в i-м узле и Xis = 0 - отсутствие этой обработки, то a формализованном виде концептуальная модель может быть записана следующим образом:
TCO ( { Xis } ) min
Ts ( { Xis } ) ≤ Tдоп.s
P ( { Xis } ) ≤ Pдоп.
C ( { Xis } ) ≤ Сдоп.
R ( { Xis } ) ≥ Rдоп.
Зависимость показателей качества информационного обслуживания от величины инвестиций в информационные технологии соответствует закономерности, представленной на рис. 1.8. Представленная на этом рисунке s- кривая, получившая название кривой Ричарда Фостера указывает на наличие участка интенсивного роста результов от инвестиций и естественного технологического предела [10].
Рис. 1.8 Зависимость показателей качества информационного обслуживания от величины инвестиций