
- •1.Поняття та сутність менеджменту
- •1.1. Організації та їх загальні властивості
- •2) Вертикальний поділ, унаслідок якого відокремлюється робота з координації дій від власне дій. Діяльність з координування роботи інших людей становить сутність управління.
- •1.2. Ознаки діяльності менеджера
- •1.3. Рівні управління
- •1.4. Управління, спрямоване на успіх
- •1.5. Навчальний тренінг
- •1.5.1.Афоризми
- •1.5.2. Тест
- •2.Розвиток науки управління
- •2.1. Розвиток науки управління
- •2.2. Ранні теорії менеджменту
- •2.2.1. Чотири підходи до теорії управління
- •2.2.2. Сфери управління
- •2.3. Інтегровані підходи до управління
- •2.5. Навчальний тренінг
- •2.5.1. Афоризми
- •2.5.2. Тест
- •3.Планування в організації
- •3.1. Поняття "планування"
- •3.2. Поняття мети в управлінні та класифікація цілей організації. Концепція управління за цілями
- •3.3. Поняття стратегії. Елементи та рівні стратегії. Визначення місії організації
- •3.4. Зовнішній аналіз: сприятливі можливості й загрози.
- •3.5. Реалізація стратегії
- •3.6. Навчальний тренінг
- •3.6.1. Афоризми
- •3.6.2. Тест
- •4.Організація як функція управління
- •Сутність функції організації
- •4.2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності.
- •4.3. Делегування повноважень.
- •4.4. Типи організаційних структур управління виробництвом.
- •4.5. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом
- •4.5. Навчальний тренінг
- •4.5.1 Афоризми
- •4.5.2. Тест
- •5.Мотивація
- •5.1. Поняття мотивації
- •5.2. Змістові теорії мотивації
- •5.3. Процесуальні теорії мотивації
- •5.4. Навчальний тренінг
- •5.4.1. Афоризми
- •5.4.2. Тест
- •6. Контроль
- •6.1. Поняття контролю та його місце у системі управління
- •6.2. Види управлінського контролю
- •6.3. Етапи та модель процесу контролю
- •6.4. Дисфункціональний ефект системи контролю
- •8.5. Основні характеристики ефективної системи контролю
- •6.5 Навчальний тренінг
- •6.5.1 Афоризми
- •6.5.2. Тест
- •7.Лідерство
- •7.1. Поняття повноважень, впливу та влади.
- •7.2. Поняття лідерства
- •7.3. Поняття стилю керівництва
- •7.4. Стилі керівництва
- •7.5. Моделі керування
- •7.6. Поняття групи в організації
- •7.7. Формальні та неформальні групи в організаціях
- •7.7. Навчальний тренінг
- •7.7.1. Афоризми
- •7.7.2. Тести
- •8.Комунікації в управлінні
- •8.1. Поняття комунікації та її роль у системі управління
- •8.2. Види комунікацій
- •8.3. Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій
- •1. Припиніть розмовляти.
- •8.4 Навчальний тренінг
- •8.4.1. Афоризми
- •9. Ефективність в управлінні
- •9.1. Сім елементів ефективного стилю в управлінні
- •9.1.3. Зосередження
- •9.1.4. Особиста участь
- •9.1.5. Вміння працювати з людьми - твердість і м'якість
- •9.1.6.Комунікації
- •9.1.7. Завжди вперед до цілі
9.1.4. Особиста участь
Лідери, які створюють великі організації, уважні до всього, що відбувається в організації. Для них було б непростимо дозволити собі дистанціюватися, самоусунутися, віддалитися і не вникати.
Будуйте взаємини. В успішних компаніях встановлюються відмінні відносини - з клієнтами, постачальниками, інвесторами, співробітниками і зовнішнім світом в цілому. Пріоритетом завжди є створення і підтримка довгострокових конструктивних взаємин. Зауважимо, що це не має нічого спільного з штучною увагою, яку нібито приділяється «відносинам з працівниками» або «відносин з клієнтами». У більшості компаній формальні «стосунки з працівниками» мають на меті просто заспокоїти людей, а не створити з ними повноцінні взаємини. Ми тут обговорюємо щось принципово інше.
У великій компанії ставлення співробітників і компанії йдуть набагато далі стандартної логіки «Мені платять за мою роботу». Навіть коли контракт закінчується, колишні співробітники все ще відчувають, що перебувають з організацією в певних відносинах. Ви коли-небудь спостерігали, як звільнилися з якої-небудь компанії люди, згадуючи про колишній роботі, казали "ми"? Такі близькі відносини встановлюються завдяки тому, що лідер компанії витрачає власний час на їх створення.
Сприймайте будь-який контакт як можливість встановити або розвинути довгострокові позитивні відносини. Ви можете це зробити тільки за особистої участі. Відносини з працівниками не налагодяться, якщо ви будете тільки видавати письмові розпорядження, - тут потрібна особистий контакт. Вийдіть з кабінету і поговоріть з людьми. Пройдіться по офісу. Підіть на обід в загальну їдальню. Ознайомтеся як можна з більшою кількістю співробітників.
Будьте доступні. Від надто формальних відносин буває мало толку. Слідкуйте, щоб ваш тон не відштовхував співробітників. Постарайтеся не зловживати атрибутами свого статусу. Приватні паркування, шикарні офіси та інші привілеї «тільки для вищого керівництва» повинні бути зведені до мінімуму. Символи приналежності до топ-менеджменту лише збільшують дистанцію між вами та вашими підлеглими.
Подумайте, як стати більш доступним для співробітників. Якщо співробітникам здається, що ваш кабінет обнесений ровом (з алігаторами у вигляді секретарів), ви напевне починаєте втрачати особистий контакт. Люди на всіх рівнях ієрархії повинні знати і відчувати, що можуть безпосередньо звернутися до керівника компанії.
Будьте в курсі того, що відбувається навколо. Не піддавайтеся поширеній помилці, що в міру зростання вашого авторитету ви повинні все більше віддалятися від усього, що відбувається всередині організації. Так, делегування повноважень необхідно. Так, ви повинні подолати прагнення вникати в найдрібніші деталі поточної роботи.
Тим не менше ви як і раніше повинні бути в курсі всіх актуальних проектів. Кращий спосіб зробити це - знайти час, щоб побачити все на власні очі і почути на власні вуха. Дізнавайтеся самі, в чому проблеми, які успіхи і як себе почувають люди.
Особиста участь, але не мікроменеджмент. Не плутайте особисту участь і мікроменеджмент - це не одне й те саме. Керівник, який здійснює мікроменеджмент, не довіряє співробітникам і намагається контролювати будь-яку деталь і будь-яке рішення. Він упевнений, що ніхто, крім нього, не може прийняти вірне рішення. Лідер, який особисто бере участь у роботі компанії, упевнений, що його підлеглі можуть самі зробити правильний вибір, і поважає їх здібності. Прихильник мікроменеджменту не цінує здатності інших. Будь-хто, хто працював в умовах мікроменеджменту, підтвердить, наскільки це деморалізує. Мікроменеджмент обмежує особистий розвиток співробітників. Замість того щоб направляти співробітників або бути зразком для наслідування, такий керівник намагається контролювати і неминуче опиняється в оточенні безвладних підлеглих, що думають так: «Навіщо мені вчитися думати самостійно, якщо начальник хоче думати за мене?»
Ви можете брати участь у щоденній роботі, не пригнічуючи підлеглих. Ви можете тримати руку на пульсі організації, але не душити ініціатіву тих, хто працює поруч. Насправді особиста участь, не передбачає жорсткого контролю над тим, що відбувається, робить ефект, зворотний мікроменеджмент: ви не деморалізуете, а надихаєте людей; вони досягають більшого, ніж, можливо, самі від себе очікували. Так ми підійшли до наступного елемента лідерського стилю.