7.5. Моделі керування

У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр поведінки керівника — орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:

1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект);

2) структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація;

3) посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.

На думку Ф. Фідлера, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійною. Ф. Фідлер з огляду на припущення зазначає: якщо визначити те, що людина не спроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, продиктованими ситуацією і особливими якостями керівника.

Для виявлення особистих якостей керівника (його стабільного стилю керування) Ф. Фідлер запропонував здійснити опитування керівників, що передбачало з'ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося б працювати (найменш привабливий колега — НПК). Логіка оцінювання результатів опитування така:

— керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

— керівник, котрий жорстко, негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало турбується людськими аспектами в управлінській діяльності.

У моделі Ф. Фідлера також передбачається, що:

— відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

— завдання можуть структуруватися і не структуруватися;

— посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають вісім можливих (потенційних) стилів керівництва. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керівництва, тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керівником підрозділу з відповідною комбінацією ситуаційних факторів.

Графік, поданий на рис. 9.2, дає змогу зробити такі виснов¬ки:

Модель Херсі і Бланшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід і компетентність.

Чотири стилі лідерства:

1. давати вказівки,

2. "продавати",

3. брати участь,

4. делегувати.

Перший стиль передбачає, що керівник має поєднувати високий рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль — "видача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості , які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль — полягає у високому ступені спрямованості й на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості". Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність

Для третього стилю характерний помірно високий ступінь зрілості. у такій ситуації прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що грунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової інформації.

Для четвертого стилю властивий високий ступінь зрілості — підлеглі можуть нести відповідальність і праг¬нуть її. У такій ситуації, зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль керівництва дістав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.

Модель "шлях — ціль" Мітчела і Хауса. Назву теорія отримала у зв'язку з тим, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох завдань:

1) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

2) координаційна та спрямовуюча діяльність, визначення проміжних цілей з метою полегшення орієнтації;

3) залежно від обставин чергування інтенсивності та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

У цій моделі не передбачається визначення найефективнішого стилю керівництва в конкретних умовах, навпаки, вона ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дадуть змогу досягти ліпших результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1) директивний стиль керівництва;

2) доброзичливе, чуйне керівництво;

3) керування, орієнтоване на виробничі досягнення;

4) керування, засноване на участі.

Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де потрібно виконати нестандартні, нові або унікальні завдання. Доброзичливе керівництво виправдане, коли робота має монотонний характер. Якщо колектив володіє значним потенціалом, до його складу входять ініціативні працівники, варто було б застосувати стиль керівництва, орієнтований на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу, поєднаним із невеликим досвідом виконання конкретної роботи, притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

Модель Врума — Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори розглядають п'ять стилів керів¬ництва.

Характеристика стилів керівництва

А1 - Керівник сам розв'язує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи інформацію, яку має на той час

А2 - Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих полягає в наданні інформації, а не в пошуку й оціню¬ванні альтернативних рішень

СІ - Керівник індивідуально обговорює проблему лише з тими підлеглими, яких вона стосується, поодинці вислуховує всі ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення він ухвалює на власний розсуд, або враховуючи думку підлеглих, або ігноруючи її

С2 - Про проблему повідомляється персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалює керівник

G2 - Проблему обговорює вся група, разом вислуховують побажання, і збори прагнуть дійти згоди. Роль керівни¬ка — головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, що отримало більшість голосів присутніх

У цій моделі також зазначається, що немає універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації.

В. Врум і П. Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий — керівник".

Засобом для обрання одного з п'яти ймовірних стилів згідно із зазначеними вище критеріями є дерево прийняття рішень.