2.2.4. Анализ внутренней среды организации. Функциональные зоны организации и особенности их обследования при анализе сильных и слабых сторон.

(На данном этапе необходимо определить особенности анализа внутренней среды, объект, цель и задачи анализа, а также дать характеристику функциональных зон организации, формирующих внутреннюю среду (кадровая, организационная, производственная, маркетинговая, финансовая составляющие);)

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда имеет несколько функциональных зон (срезов), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 Функциональные зоны, формирующие внутреннюю среду организации:

1. Кадровая - охватывает процессы:

- взаимодействие менеджеров и рабочих,

- наём, обучение и продвижение кадров,

- оценка результатов труда и стимулирование,

- создание и поддержание отношений между работниками.

2. Организационная – включает:

- коммуникационные процессы,

- орг. структуры,

- нормы, правила, процедуры,

- распределение прав и ответственности,

- иерархия подчинения,

- делегирование прав полномочий,

- принцип единоначалия (каждый должен подчиняться своему непосредственному начальнику).

3. Производственная:

- изготовление продукта,

- снабжение и ведение складского хоз-ва,

- обслуживание технологического парка,

- осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговая - охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта,

- стратегия ценообразования,

- стратегия продвижения продукта на рынке,

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовый - включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности,

- создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой (система выработанных в организации моделей поведения), которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

2.2.5. Концепция базовых стратегий организации.

(Дать характеристику и провести анализ каждой из базовых стратегий организации (стратегия ограниченного роста или стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия).)

При определении вариантов стратегии развития организации в первую очередь обращаются к базовым стратегиям:

1. Стратегия ограниченного роста или стабильности: характерна для больших фирм, применяется в зрелых отраслях со стабильными технологиями. Предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса. Цели устанавливаются от достигнутого и корректируются с учётом изменений фирмы и внешней среды. Стратегия старается сохранить занятые позиции.

2. Стратегия роста предполагает существование высокого уровня целей; уровень планируемых целей развития превышает достигнутый уровень. Применяется в развивающихся отраслях.

2.1. Интенсивный рост оправдан в случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности существующих товаров и рынков.

2.1.1. Глубокое внедрение на рынок: рассматриваются пути повышения сбыта существующих товаров на существующих рынках.

2.1.2. Расширение границ рынка: увеличение рынка путём внедрения существующих товаров на новый рынок.

2.1.3. Совершенствование товаров: усовершенствованные товары на существующие рынки.

2.2. Интеграционный рост оправдан, если фирмы имеют прочные позиции и может получить доп. выгоды за счёт перемещения в рамках отрасли.

2.2.1. Регрессивная интеграция – попытки фирмы получить во владение или поставить под жёсткий контроль своих поставщиков.

2.2.2. Агрессивная интеграция – те же действия, направленные на систему распределения.

2.2.3. Горизонтальная интеграция то же самое к конкурентам.

2.3. Диверсифицированный рост оправдан, когда у фирмы нет возможности роста или развития в рамках данной отрасли, либо когда условия за пределами отрасли более привлекательны.

2.3.1. Концентрическая диверсификация – пополнение номенклатуры изделиями, схожими с технической или маркетинговой точки зрения с уже существующими.

2.3.2. Горизонтальная диверсификация – ассортимент пополняется изделиями, не связанными техническими характеристиками, но способными вызвать интерес существующей клиентуры.

2.3.3. Конгломератная диверсификация – пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемым технологиям, ни к рынку, ни к существующим клиентам. Самая дорогостоящая.

3. Стратегия сокращения – снижение уровня целей планируемых по сравнению с достигнутыми в прошлом. Применяется при экономических спадах, угрозах банкротства или как передышка после осуществления стратегии роста.

3.1. Сокращение расходов и переориентация – отказ от пр-ва нерентабельных продуктов, от лишней рабочей силы, от плохих каналов распределения.

3.2. Отсечение лишнего – применяется для диверсификации компаний, когда один вид д-ти плохо сочетается с другим: или продаёт или делает отдельно.

3.3. Стратегия сбора урожая – постепенное сокращение бизнеса до нуля.

3.4. Ликвидация – закрытие фирмы, распродажа активов.

4. Комбинированная – одновременное или последовательное сочетание стратегий.