
- •2.2. Стратегический менеджмент
- •2.2.1. Общая схема процесса стратегического управления. Краткая характеристика этапов данного процесса.
- •1. Определение миссии и цели организации
- •2. Проведение стратегического анализа
- •3. Определение стратегических альтернатив
- •1. По уровням иерархии:
- •2. Базовые стратегии развития организации:
- •3. Конкурентные стратегии:
- •4. Выбор стратегии
- •5. Реализация стратегии
- •6. Оценка и контроль стратегии
- •2.2.2. Анализ внешней среды организации: макроокружение. Состав макроокружения, характеристика его составляющих
- •Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии
- •2.2.3. Анализ внешней среды организации: среда непосредственного окружения. Модель «пяти сил» конкуренции м. Портера.
- •2.2.4. Анализ внутренней среды организации. Функциональные зоны организации и особенности их обследования при анализе сильных и слабых сторон.
- •2.2.5. Концепция базовых стратегий организации.
2.2.3. Анализ внешней среды организации: среда непосредственного окружения. Модель «пяти сил» конкуренции м. Портера.
(На данном этапе необходимо определить цель стратегического анализа среды непосредственного окружения, объект и этапы анализа, дать характеристику составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (рыночные факторы, конкуренция). Также необходимо представить схематично модель конкуренции М. Портера и дать характеристику всех участников отраслевого рынка, определяющих степень интенсивности конкурентной борьбы (поставщики, потребители, товары-заменители, потенциальные конкуренты).)
Цель стратегического анализа среды непосредственного окружения – изучение изменения рыночной ситуации и интенсивности конкурентов в отрасли и оценка их влияния на цели и стратегию поведения фирмы.
Отрасль – это совокупность организаций и предприятий, для которых характерно общность выпускаемой продукции, технологии пр-ва, квалификация, навыки рабочих, общность основных органов, а также конкурирующих между собой.
Объектами анализа являются:
• структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов;
• позиция организации на рынке среди конкурентов.
Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера описывает всех участников отраслевого рынка, т.е. все силы, определяющие степень интенсивности конкурентной борьбы.
1. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:
- в давлении на цены с целью их снижения — приобретение большей партии при условии предоставления скидок и т.д.;
- в требованиях повысить качество выпускаемых товаров — приобретения партии товара при условии повышения качеств товара, повышения срока службы или др. показателей;
- в требованиях лучшего обслуживания — осуществления покупок при условии доставки товара на склад или магазин, при условии гарантийного обслуживания и т.д.;
- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом — предпочтения одной товарной марки (фирмы) другой из-за более низких цен первой, более высокого качества, влияние спроса и т.д.
Сила влияния покупателей зависит от следующих факторов:
- качество услуг;
- затраты на переключение;
- однородность продуктов;
- размера прибыли, получаемой от покупателя;
- особенно сильно влияние может оказывать группа потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании.
2. Оценивая угрозу появления в отрасли новых конкурентов, нужно рассмотреть, существование в данной отрасли входных барьеров:
- высокие требования по первоначальному капиталу
- экономия на масштабе - налаженное производство, его масштабы и опыт фирм уже обосновавшихся в отрасли помогает удерживать издержки на низком уровне, который недоступен новичкам, только вошедшим на рынок.
- преимущество абсолютной стоимости - преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет "экономии обучения"
- узнаваемость брэндов и покупательская лояльность
- доступ к каналам распространения.
3. Товары-заменители – продукты из разных отраслей могут косвенно конкурировать между собой, если они способны выполнять одну и ту же функцию, или удовлетворять одни и те же потребности.
Существенно затруднить продвижение товаров-заменителей могут: методы ценовой конкуренции, рекламные акции, производство новых, привлекательных продуктов, повышение качества обслуживания при распространении товара.
4. Конкурентная сила поставщиков – они могут повысить цены на свои товары или снизить качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила продавцов определяется на основе следующих факторов:
- существование на рынке крупных поставщиков;
- отсутствием заменителей поставляемых товаров;
- является ли отрасль, куда осуществляются поставки, основной или второстепенной для поставщиков; занимают ли поставляемые товары место в числе необходимых или важных экономических ресурсов для фирмы-покупателя;
- способна ли фирма-поставщик присоединить к себе фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Конкуренция внутри отрасли - интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения друг друга с рынка. Наиболее сильно ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много соперников, или же эти конкуренты равны по силам. Кроме этого ужесточение борьбы наблюдается:
- при однородности выпускаемых товаров;
- при низких темпах роста в отрасли;
- при высоком уровне постоянных издержек;
- при росте производственных мощностей;
- при высоких выходных барьерах (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
- когда одна компания преследует какие-то стратегические цели, пытаясь завоевать большую часть рынка; при зрелости, насыщенности рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).