Управление проектами и рисками в информационных технологиях(PMI)
Основные термины.
деятельность организации:
Постоянная(операционная)
проектная
Сходство:люди, ресурсы, процессы
Различия: рутинная (операционная) <//> уникальная (уникальные работы).
Организации могут заниматься и теми, и другими видами работы. Программное обеспечение носит уникальный характер. в то же время служба поддержки - деятельность операционная.
Управление проектом - приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для достижения целей проекта (ожиданий заказчика)
Управление проектом осуществляется путем итеративного исполнения процессов УП (управление проектом)
Последовательное уточнение характеристик создаваемого продукта - следствие временности и уникальности.
Проект (project) - целенаправленная дейтельность ВРЕМЕННОГО ХАРАКТЕРА, имеющая своей целью создание УНИКАЛЬНОГО ПРОДУКТА или услуг.
Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл
Отличительные черты проекта
уникальность:
Ограничения
четкие цели
жизненный цикл
Уникальность проекта
Понятие уникальности проекта относится к
целям\продуктам
условиям достижения целей
используемым ресурсам
организационной структуре управления
Чем выше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление.
Уникальность и временность проекта
Программа
Программа (Program) - группа взаимосвязных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Отличительные черты программы
Требует мультипроектных методов управления (координация)
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность(прибыль);
Пример
Железо - прибыль самая большая, прикладное ПО - самая маленькая
Подпроекты
Подпроекты (Subprojects) - разбиение проекта для улучшения управления.
Портфель проектов
Управление портфелем проектов (Portfolio Management) - выбор в исполнение проектов и программ, наиболее соответствующих стратегическим целям организации.
Цели проекта
Цели проекта (project objectives) - желаемый результати деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта при заданных условиях его выполнения.
Цели и стратегия
Цели проекта могут описывать различные аспекты реализации проекта, включая технические, финансовые и организационные
Стратегия проекта определяет направления и основные принципы осуществления проекта: зарактеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается вывполнение проекта.
Как правило цель характеризуется тремя взаимосвязными показателями:
результаты (продукция и услуги требуемого качества)
сроки (длительность работ и директивные даты)
Затраты (деньги, ресурсы)
Треугольник проекта
Треугольник всегда равносторонний. Если что-то уменьшить или увеличить - остальное измениться прапорционально (т. е. треугольник нужно держать всегда в сбалансированном виде).
Успех проекта
Критерии успеха
Критерии успеха проекта (Project succes criterial) - представляетт собой совокупность проказателей, которыые дают возможность судить об успешности выполнения проекта
Типы критериев успеха
Основные типы критериев
Традиционные: "в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией".
соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей
Соответствие ожиданиям других участников проекта
Пример критериев успеха ИТ-проекта:
Удовлетворенный заказчик
Реализация проекта в рамках временных и бюджетных ограничений
результаты соответствуют спецификациям и потребностям пользователей
Признаки успеха проекта
Первичные признаки успеха:
проект выполнен в срок
проект выполнен в рамках бюджета
качество обеспечено согласно спецификаций
работа принята заказчиком
Вторичные признаки
Проект не нарушил ход работ организации
проект не оказал влияния на корпоративную культуру
Заключены контракты на сопровождение и модернизацию продукта
укрепилась репутация компании
в своих рекламных материалах компания указывает заказчика в числе своих клиентов
взаимоотношения с профильными и иными агенствами не ухудшились
нормы безопасности в проекте не нарушились
Были обеспечены стратегические перспективы
Неудача проекта
Колличественные факторы неудачи:
Некачественное планирование;
неверная оценка
слабый контрль
изменение целей проекта
Качественные факторы неудачи:
неэффективная командная работа
низкая мотивация
низкая производительность
Задержки при принятии решений
конфликты приоритетов, интересов, личностей.
Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. Системная модель управления проектами
Жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта состоит из 4х фаз:
концепция (начальная фаза);
разработка
реализация
завершение проекта
Жизненный цикл проекта - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работи и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет вышеуказанную последовательность фаз.
Проект - это уникальный процесс, в ходе выполнения которого получают уникальный продукт. Таким образом, для разработки продукта в проекте, скорее всего, должен применяться уникальный процесс.
Деятельность в программном проекте ведется в основном в двух областях знаний: в области программной инженерии и в области управления проектом.
Область программной инженерии имеет дело с анализом, проектированием, программирование, тестированием и т.п.
Область управления проектом связано с надлежащим планированием и контролем действии инженерии, которые позволяют достичь целей проекта по стоимости, срокам и качеству.
Существует множество различных моделей или представлений жизнинного цикла разработки ПО. Все они представляют собой логически построенную последовательность действий, начиная с определения потребности и заканчивая выводом ПО из эксплуатации.
Каждая модель представляет собой процесс, который структурно стостоит из этапов, направленных на обеспечение целостности соответствующих систем.
Жизненный цикл ПО. Структура жизненного цикла ПО.
(см. предыдущий семестр)
определение Жц. 3 группы процессов, этапы разработки, модели.
Выбор приемлимой модели жизненного цикла разработки ПО
Проанализируйте следующие оличительные группы характеристих проекта: - Характеристики, основанные на требованиях к программному продукту - Характеристики, основанные на требованиях к команде разработчиков - Характеристики, основанные на представление о коллективе пользователей - Характеристики, основанные на типе проекта и рисках.
Расположите по степени важности характеристики или вопросы, относящиеся к каждой группе, относительно проекта, для которого выбирается приемлемая модель.
Воспользуйтесь упорядоченными характеристикими для разрешения противоречий, возникающих при сравнении моделей, если общие полученные показатели сходны или одинаковы.
Адаптация жизненного цикла разработки по
Выбор подходящей модели - это только первая стадия применения модели ЖЦ в процессе определения проекта
следующая стадия заключается в ее адаптации или настройке в соответствии с потребностями этого проекта. Это означаетт, что выбранные реальные этапы и действия должны помочь руководителю проекта соотнести проект с выбранной моделью.
Жизненные циклы, их этапы, а так же соответствующиюе действия, можно использовать в качестве отправной точки при определении тех циклов, этапов и действий, которые требуются в данный момент времени.
после завершения настройки модель приобретает большую степень значимости для команды разработчиков и коллектива пользователей
Стадии процесса выбора ЖЗ разработки ПО и его последующей настройки можно определить следующим образом
Ознакомьтесь с различными моделями
Просмотрите и проанализируйте возможные виды работ: разработка, модернизация, сопровождение и т. д.
Выберите самый подходящий ЖЦ, исппользуя для этого матрицы критериев: высокая степень риска, пользовательский интерфейс, высокая надежность, время доставки на рынок/выпуска продукта, приоритеты пользователя, уточнение требований, ожидаемый срок эксплуатации системы, технология, разме и сложность, возможный параллелизм, а так же интерфейсы для существующих и новых систем.
проанализируйте, насколько выбразнный ЖЦ соответствует станндартам ващей организации, выших заказчиков или типа проекта - ISO, IEEE и т. д.
Сформулируйте набор действий, образующих каждый этап или фазу
определите внутренние и внешние производимые продукты
определите шаблоны и внутреннее содержимое поставляемых продуктов
определите действия по обзору, инспектированию, верификации и иттестации, а также стадии проекта.
выполние оценку эффективности схемы жизненного цикла и проведите ее модернизацию там, где это необходимо.
Часто применяемый метод подгонки жизненных циклов заключается в комбинировании моделей.
Организационные структуры управления проектами. Стандарты и области знаний управления проектами
Организационная структура проекта - наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.
Типы организационных структур:
Функциональная
Проектная
Матрична
Функциональная структура
Особенности:
Использовавние существующей функциональной иерархической структуры организации
Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразелениями
Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением
Приемущества:
Каждый сотрудник имеет своего руководителя
сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая над разными проектами
Централизованное управления специалистами
Недостатки:
Осложнена координация между подразделениями
Не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий
Ограниченный контроль за исполнением проекта, слабая мотивация персонала для работы в проекте
затруднены коммуникации в проекте
Проект имеет низший приоритет
Проектная
Особенности:
менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта
проектная структуры создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях
Приемущества:
Самое эффективное управление и координация проектом - руководитель проекта имеет все полномочия для руководсвта проектом
сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта
Большая вовлеченность в проект
Недостатки:
Теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности функций рамками проектов и отсутствия общения с коллегами
Неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания
Проблема "простоя" (недозагрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.
Слабая матричная структура
Сбалансированная матричная структура
\
Сильная матричная структура:
Особенности:
Слабая матрица
Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами
недостатком подхода может являться несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий
Жесткая матрица
Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проета
Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта
Сбалансированная матрица
Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений
менеджер проета отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество.
Приемущества:
Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта
Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов задачи
Недостатки:
Каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто вознкают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями