Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор

Глава 18. Развитие команды

Небольшая группа людей, обладающих взаимодополняющими способностями, имеет общие цели, стандарты и методы работы, за соблюдение которых они несут взаимную ответственность

(Каценбах и Смит. "Мудрость команды" (Katzenbach & Smith. The Wisdom of Teams).

Мы приступили к рассмотрению методов коучинга для повышения эффективности исполнения команды и должны понять динамику развития этой группы, если хотим добиться

наибольшей отдачи от ее членов. Я использую простую и доступную для понимания трехступенчатую модель, элементы которой можно легко определить в любой команде. Существуют более сложные модели, но я на своем опыте убедился, что они не имеют большого практического значения.

В рамках данной модели количество членов команды может варьироваться от нескольких человек до населения целой страны. Группы больше 15-20 человек обычно подразделяются на подгруппы, но при этом определенные характеристики основной команды сохраняются в самой мельчайшей ее части.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЕ НОМАНДЫ

Используемая мною модель перекликается с упражнением, разбирающим групповые качества команды, о которых говорилось в предыдущей главе. Учитывая мнение каждого, можно, например сказать, что высокоэффективная команда будет обладать такими качествами:

Команда, у которой каждое качество оценивается десятью баллами, будет действительно высокоэффективной и образцово-пока- зательной. Как вывести команду на такой уровень? Кто-то скажет, что главное — нужный климат и большое везение. Другие могут усомниться в том, что это будет отличная команда, полагая, что вну-

132

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Лидеру, прежде всего, необходимо хорошо понимать стадии развития команды, для того чтобы он мог стимулировать и ускорять процесс. Если называть идеальное состояние команды стадией СПЛОЧЕННОСТИ, то как тогда охарактеризовать две предыдущие стадии, через которые команда проходит либо застревает на них?

Первая стадия называется ВХОЖДЕНИЕМ; именно на этой стадии ВХОЖДЕНИЕ люди определяют, ощущают ли они себя членами команды и являются ли таковыми. Для этой стадии характерны беспокойство и сосредоточенность на себе, но некоторые маскируют это вызывающим поведением. Желание быть принятым и боязнь отказа обостряются. Если в детстве вам приходилось вместе с родителями куда-либо переезжать, и вы вдруг посреди учебного года оказывались в новой школе, рядом с незнакомыми детьми, то вам знакомы эти чувства: изоляция и отчаянное желание найти друга — хотя бы одного, чтобы почувствовать себя принятым, чтобы стать «своим» и понравиться остальным.

Мыслительная продуктивность членов группы на этом этапе может оказаться невысокой, поскольку они будут концентрироваться на эмоциональных потребностях и заботах.

Если в группе уже определился лидер, остальные будут искать его расположения и ждать от него распоряжений. Они хотят приспособиться и подчиниться. Задаваемый лидером тон и его пример на этой стадии имеют большое значение, поскольку быстро становятся

133

134

Это неизбежная, даже необходимая, часть динамики группы, хотя зачастую, особенно среди сдержанных британцев, подобные трения скрываются ради соблюдения приличий, поэтому на их преодоление уходит больше времени.

Как я уже сказал, на этой стадии работа команды бывает весьма СПЛОЧЕННОСТЬ продуктивной, что может затруднить определение еще большего

потенциала. В действительности большинство команд в бизнесе и спорте редко продвигается дальше этой стадии, прежде всего, потому, что все наше западное общество в целом не продвинулось дальше. Пойти дальше — значит превзойти норму, но с помощью коучинга этого не так трудно достичь, как принято считать.

В начале этой главы мы рассмотрели самые позитивные характеристики, присущие стадии СПЛОЧЕННОСТИ в развитии команды. Я ни в коем случае не хочу сказать, что в такой команде царит тишь да благодать. На самом деле на стадии СПЛОЧЕННОСТИ существует опасность переоценки развития группы, которое становится слишком комфортным и подавляет любые разногласия. Наиболее продуктивные и очень сплоченные команды, тем не менее, сохраняют некоторое динамическое трение. Лучшие лидеры команд старательно поддерживают такую ситуацию.

В скобках указаны другие определения той же последовательности развития, а также некоторые отличительные характеристики команды. Существуют и другие.

Например, на стадии СПЛОЧЕННОСТИ все члены команды будут помогать тому из них, у кого выдастся плохой день: на стадии

135

136

•люди уже почти не работают в устоявшихся коллективах, а постоянно формируют новые и новые команды;

•некоторые команды распределены по разным местам, что приводит к более редким контактам;

•время, отводимое на формирование команды и начало выполнения задания, резко сокращается;

•сами задания существенно усложнились;

•не всем людям, которые сотрудничают друг с другом, необходимо состоять в команде для достижения своих целей.

В результате коучинг играет важную роль, содействуя качественной совместной работе. Например, с его помощью человек может определить, стоит ли ему присоединяться к команде и когда. Действенные способы коучинга применимы как в работе с группами, так и с командами. Следующая глава посвящена тому, как лучше использовать коучинг для команд.

137

Глава 19. Коучинг команд

138

139

доверие и завоевывать его. Если лидер считает, что общение членов команды вне работы пойдет им на пользу, он сам должен в этом участвовать и даже что-то инициировать.

Поскольку многие все еще ожидают от руководства некоторого авторитаризма, их может приятно удивить и даже смутить активное участие лидера в жизни коллектива. Кое-кто даже сочтет его слабым и неуверенным в себе. Чтобы избежать этого, лидеру следует в первый же день разъяснить свой подход к управлению и снять все вопросы по этому поводу.

Менеджер, или лидер, также должен ясно дать понять, что намерен тратить время и энергию на развитие своей команды в расчете на долгосрочные отношения и достижение высокоэффективного исполнения, а не только на выполнение краткосрочных задач. Если менеджер придерживается принципов создания команды лишь на словах, то и отдача будет соответствующей. Только преданность процессу создания команды приносит результат.

Коучинг — основной инструмент и управления, и развития команд. Питер Ленни (Peter Lenney), генеральный директор компании «Courtaulds Coating», в интервью «Management Today» (декабрь 1991 года) сказал, что принцип «кто не проводит коучинг, mom и не управляет» стал некоей корпоративной аксиомой. Я с ним полностью согласен. Дэвид Кении (David Kenney), директор по развитию менеджмента компании «Boots the Chemist», отметил, что его цель — «добиться, чтобы все наши менеджеры стали стопроцентными коучами».

ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В КОМАНДЕ

Описанная в предыдущей главе модель развития команды представляет собой отличную основу для применения коучинга в командах. Если менеджер или коуч понимают, что эффективность исполнения в команде лучше на стадии СПЛОЧЕННОСТИ, он будет использовать коучинг для команды в целом и отдельных ее членов, чтобы добиться продвижения к этой стадии. Например, если РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ предусматривает продвижение команды до стадии СПЛОЧЕННОСТИ, а при ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) оказывается, что она находится где-то между ВХОЖДЕНИЕМ и УТВЕРЖДЕНИЕМ, какие у нас есть ВОЗМОЖНОСТИ и что именно мы НАМЕРЕНЫ сделать?

140

141