Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор

Г. Менеджер спрашивает: "Что ты сам можешь сказать о своем

отчете?"

ЭТО дает исполнителю инициативу, но он, скорее всего, ограни-

чится односложным ответом, например «нормальный отчет», или

оценочным мнением, например «отличный отчет» или «отврати-

тельный отчет», вместо более содержательного описания.

Д. Менеджер спрашивает: "В чем главная цепь твоего отчета?

В какой мере ей соответствует этот черновой вариант?

На какие моменты следует обратить особое внимание? Для

кого, по-твоему, он написан?"

В ответ на серию таких вопросов исполнитель подробно описы-

вает отчет и ход своих мыслей, не давая своей оценки.

Почему форма обратной связи на уровне Д ускоряет процесс

обучения и повышает эффективность исполнения? Потому что

только она отвечает всем критериям коучинга. Чтобы ответить на

вопросы менеджера, исполнителю или обучаемому приходится ду-

мать и принимать участие в обсуждении. Он должен собраться с

мыслями и сформулировать их, прежде чем давать четкие ответы.

Это и есть ОСОЗНАНИЕ. Оно помогает человеку научиться оцени-

вать собственную работу и, следовательно, становиться увереннее

в себе. Таким образом, он сам становится «хозяином» своей эффек-

тивности исполнения и своей оценки. Это ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

При оптимизации этих двух факторов происходит обучение. И на-

оборот, если менеджер только доводит до исполнителя свое мне-

ние, тот не станет много думать, не будучи хозяином положения, по-

этому такой руководитель не сможет определить, что же работник

усвоил.

Использование описательных, а не оценочных оборотов менед-

жером (на уровне В) или исполнителем (на уровне Д) помогает из-

бежать защитной реакции. А избегать ее необходимо, если она при-

сутствует, иначе правда, или реальность, теряется в объяснениях и

оправданиях, в которые исполнитель и менеджер могут даже пове-

рить, что уж никак не способствует повышению эффективности ис-

полнения. В то же время на уровне В (как и на уровнях А и Б) ини-

циатива оценки и улучшения принадлежит менеджеру, поэтому

шансы на то, что исполнитель извлечет уроки на будущее, мини-

мальны. Очевидно, что варианты от А до Г далеки от идеала, тем не

менее, именно они чаще всего используются в бизнесе.

ПРОЦЕСС

Обратная связь от себя и от окружающих чрезвычайно важна для

И РЕЗУЛЬТАТ

обучения и повышения эффективности исполнения. Эта обратная

тивность может исчезнуть даже с первой попытки. Здесь я приращи-

ваю комфорт к биомеханической эффективности; ясно, что любая

биомеханическая неэффективность будет ощущаться как диском-

форт именно в этой части тела.

Это подводит нас вплотную к понятию «опережающая связь

или, проще говоря, к планированию. Ранее упоминавшиеся принци-

пы обратной связи остаются в силе в том случае, если, скажем, вы

проводите коучинг со мной, а я должен подробно описать вам и, со-

ответственно, себе то, что собираюсь сделать. Эти принципы не

действуют, если вы указываете мне, что я должен сделать, или даже

спрашиваете, знаю ли я, что буду делать. Именно качество эффек-

тивных вопросов определяет качество связи с будущим, или плани-

рования.

«Кто этим займется?», «Насколько ты уверен, что успеешь все

сделать вовремя?», «В чем ты не уверен?», «Какие могут возникнуть

препятствия?», «Когда ты сможешь закончить?» Все эта вопросы по-

рождают ответственность и инициативу, а также осознание других

факторов.

МЕНЯТЬСЯ

Почему же мы так упорно продолжаем использовать самые не-

ТРУДНО

эффективные средства обратной связи? Потому что мы на все смо-

трим со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя; потому что

говорим то, что хотим, не задумываясь о последствиях сказанного.

Это происходит либо в силу разных привычек, плохих примеров для

подражания, заносчивости, либо неумения смотреть глубже —

у каждого менеджера по-разному. Если мы действительно хотим

получать наибольшую отдачу — от себя самих, своих сотрудников,

даже своих детей, — надо основательно менять образ мышления и

объекты внимания. Нашей главной целью должно стать понимание

того, что требуется исполнителю, или подопечному, для качествен-

ного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и де-

лать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребно-

стей. Если мы хотим добиться от них эффективности, то должны

преодолеть собственное желание контролировать или демонстри-

ровать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая

мешает избавиться от старых привычек и измениться. Разрушить

существующую модель поведения трудно, но мы должны это сде-

лать.

Вернемся к простейшему примеру с теннисным мячом. Тенниси-

сту очень важно смотреть на мяч, ничего удивительного в этом нет.

Однако, получив такое указание, он может его и не выполнить. Но

если попросить его считать, сколько оборотов мяч сделает на лету

(самое парадоксальное, что это абсолютно неважно), он станет на

него смотреть. Подсчет оборотов — лишь один из многих приемов

постановки вопросов; выбор нужного обусловливается желаемым

эффектом.

Рассмотрим другой пример. В теннисе у игрока возможны два

промаха — либо мяч уходит за пределы площадки, либо попадает в

сетку. Игрок может оценивать свои усилия только как хорошие или

плохие, успешные или неудачные. Он судит себя строго. В резуль-

тате страдают самоуважение, уверенность и уровень игры (испол-

нения), а также качество его обратной связи (в данном случае ана-

лиза результата), особенно если он в порыве отчаяния отворачива-

ется от корта всякий раз, когда чувствует, что снова сделал ошибку.

Он изо всех сил старается исправиться, что приводит к стрессу, пе-

регрузкам и, в конечном итоге, новым неудачам.

Многие тренеры пытаются решать проблему технической «кор-

рекцией», но не достигают цели. Они исправляют симптомы, а не

причину. Наиболее распространенной причиной неудачных ударов

является плохая обратная связь — откуда и куда летит мяч. Возьмем

второй случай. Мудрый тренер может уточнить у игрока: «Насколь-

ко выше сетки пролетел сейчас мяч?» и даже попросить его каждый

раз после удара указывать расстояние в сантиметрах. Получение

подопечным точной обратной связи, оценивающей результат его

действий, приводит к автоматической коррекции без каких-либо

сверхусилий и напряжения с его стороны. Отсутствие форсирова-

ния (теперь внимание концентрируется на точности наблюдения)

обеспечивает коррекцию на подсознательном уровне с наименьши-

ми усилиями. Игрок сам полностью ее инициирует. Естественно,

точное расстояние над сеткой не имеет абсолютно никакого значе-

ния, главное — концентрация игрока на фиксировании результата.

Создание соответственной высококачественной обратной свя-

зи, по возможности, самостоятельно инициированной самим

исполнителем, а не экспертом, является залогом постоянного

улучшения в работе, в спорте, во всех других аспектах жизни.

Похвала — еще одна форма обратной связи, которая так редко

ПОХВАЛА

звучит и с таким энтузиазмом воспринимается на работе, где обыч-

но преобладает критика. Поэтому желательно в обратной связи да-

вать больше позитива и меньше негатива.

Сомневаться в ценности того, чего так не хватает, кажется ко-

щунством, но предостережение все же не помешает. Неискренняя

положительные черты тех людей, которые в избытке обладают этим

качеством. Дело в том, что мои действия, скорее, будут направлены

на принятие новых моделей поведения, чем на воспитание новых

качеств, что гораздо дольше. Со временем именно успех этих новых

моделей поведения позволит мне выше оценить себя с точки зрения

качества, эти модели определяющего.

Наконец, я задам себе вопросы НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сде-

лать) и составлю план.

ОЦЕНКА

Подобное упражнение можно испробовать на себе, на других и

КОМАНДЫ

на группе людей. Особенно любопытно было бы составить пере-

чень желаемых качеств команды с учетом мнения всех членов груп-

пы, а затем оценить, насколько она им соответствует. Расхождения

в оценках дают повод для обсуждения различных критериев, по ко-

торым люди составляют свои суждения, и различных ощущений

тех, кто работает в одной группе.

Например, членов группы из пяти человек попросили перечис-

лить четыре главных, по их мнению, качества команды. Результаты

оказались следующими:

ДЖО

МАИК

СЬЮЗЕН

ВЭЛЕРИ

ДЭВИД Срелниибад»