2.3 Анализ конкурентоспособности предприятия оао «Обувь»
Для оценки конкурентоспособности товаров ОАО «Обувь» был использован метод профилей. Метод «профилей» и качества продукции основан на положениях теории маркетинга. Он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия, – конкурентоспособность товара. По результатам специально организованных исследований устанавливаются критерии потребительских предпочтений относительно какого-либо продукта, определяется их иерархия, сравнительная важность параметров продукта (их оценивает потребитель), сравнивается его конкурентоспособность с конкурирующими продуктами по показателям качества и цены или, как вариант, по показателям качества.
Был проведен опрос на улице среди 20 потенциальных покупателей разных возрастов. Среди опрошенных оказалось 63% женщин и 37% мужчин. По возрасту респонденты распределились согласно таблице 2.1.
Таблица 2.1- Распределение респондентов по возрасту
Классификационный признак: по возрасту |
Соотношение, % |
18-20 лет |
21 |
21-23 лет |
29 |
23-35 |
25 |
Свыше 35 лет |
25 |
Опрос показал, что наиболее важными параметрами, влияющими на покупку обуви, являются: качество, дизайн, цена. Также многие считают немаловажным и сроки гарантии, комплектность услуг.
Можно сказать, что степень важности каждого параметра у представителей разных возрастов различна.
Среди опрошенных людей около 80% не покупали обувь Могилевской фабрики никогда, либо покупали для детей. Около 12% даже не знают, где расположен магазин данной фабрики.
Было проведено сравнение продукции ОАО «Обувь» с продукцией «Белвест», который является одним из конкурентов Могилевской обувной фабрики.
Место расположения магазина «Белвест» очень выигрышное - это центр города. Ассортимент представлен детской, мужской и женской обувью.
Но для сравнения взято только первых два вида, т.к. Могилевская фабрика не выпускает женские модели.
Ассортимент детской обуви не такой широкий, но мужской представлен большим количеством моделей. Дизайн современный, что повышает спрос среди молодежи.
В магазине также представлены товары по уходу за обувью, сменные детали (шнурки, стельки и т.д.), и это несомненно является плюсом.
Определим факторы внешней и внутренней среды предприятия ОАО «Обувь» по матрице SWOT- анализ (таблица 2.2).
На основе таблицы 2.2 можно выделить следующие возможности внешней среды для дальнейшего его развития предприятия:
- рынок обуви продолжает развиваться: развитие НТП способствует появлению новых продуктов, новых рынков соответственно и новых покупателей;
- либерализация внешнеэкономической деятельности и международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров за рубежом.
С другой стороны существуют следующие угрозу:
- рост цен на основное сырье и материалы;
- снижение уровня покупательской способности населения;
- повышение цен на энергоносители;
- ужесточение конкуренции в силу либерализации рынков;
- высокие барьеры выхода на новые рынки сбыта в силу культурных и национальных способностей потребителей, различий в законодательстве.
С учетом всех вышеперечисленных факторов стратегия развития ОАО «Обувь» должна быть направлена на:
- наращивание производственного потенциала предприятия в результате модернизации и технического перевооружения производства;
- налаживание партнерских отношений с поставщиками сырья, ресурсов и материалов, сокращение посредников;
- диверсификация рынков сбыта продукции.
Таблица 2.2 – SWOT- анализ предприятия ОАО «Обувь»
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
Сильные стороны (S): - опыт работы на рынке; - качественная продукция; - доверие потребителей к компании; - внедрена система качества; - сеть фирменной торговли; - наличие отлаженной системы сбыта продукции; - размеры обуви от самых маленьких до самых больших; - удобное месторасположение магазина наличие части технологического оборудования; - устойчивый спрос на продукцию; - создание новых рабочих мест; - развитые внешние рынки сбыта; - развитая производственная база. |
Возможности (О): - уменьшение стоимости на основное сырье; - изменение покупательной способности населения в сторону ее увеличения; - изменение предпочтений потребителей; - увеличение ассортимента выпускаемой продукции; - открытие мастерской по ремонту обуви; - планирование маркетинговой политики; - предоставление постоянным клиентам дисконтных карт и скидок на товары; - открытие интернет – магазина; - обновление оборудования; - увеличение объёмов реализации; - диверсификация существующей деятельности; - новые технологии и освоение новых рынков. |
Продолжение таблицы 2.2 |
|
Слабые стороны (W): - расширение ассортимента зачастую идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых видов продукции; - слабая компетенция ответственных лиц, проблема с обслуживанием персонала; - недостаток в квалифицированных кадрах; - низкий потребительский спрос на внутреннем рынке продукции, связанный с влиянием экономического кризиса; - недостаточно изучен рынок сбыта продукции; - низкий уровень конкурентоспособности продукции.
|
Угрозы (T): - рост цен на сырье и материалы; - рост цен на энергоносители; - изменение государственных стандартов в отношении продукции предприятия (запрет на использование определенных компонентов); - изменение покупательской способности населения в сторону ее снижения; - повышение налоговых ставок; - изменение предпочтений потребителей; - повышение цен в связи с подъемом курса валюты; - несовершенная маркетинговая деятельность предприятия; -платежеспособность организации ограничена; - емкость рынка ограничена; - дефицит специалистов; - появление крупного конкурента. |
Матрица возможностей
Влияние возможностей на организацию
Вероятность осуществления возможностей |
Сильное |
Умеренное |
Слабое |
Высокая |
-освоение новых рынков. |
-планирование маркетинговой политики |
-предоставление постоянным клиентам дисконтных карт и скидок на товары. |
Средняя |
-изменение покупательной способности населения в сторону ее увеличения; - увеличение объёмов реализации. |
-изменение предпочтений потребителей; - обновление оборудования.
|
-открытие Интернет – Магазина; - новые технологии. |
Низкая |
-уменьшение стоимости на основное сырье. |
-увеличение ассортимента выпускаемой продукции; - открытие мастерской по ремонту обуви. |
-диверсификация существующей деятельности.
|
Матрица угроз
Влияние угрозы на организацию Вероятность осуществления угрозы |
Разрушающие |
Тяжелые |
Легкие |
Высокая |
- повышение налоговых ставок; - повышение цен в связи с подъемом курса валюты. |
- рост цен на сырье и материалы; - рост цен на энергоносители.
|
- дефицит специалистов. |
Средняя |
- изменение покупательской способности населения в сторону ее снижения.
|
- изменение предпочтений потребителей.
|
- изменение государственных стандартов в отношении продукции предприятия (запрет на использование определенных компонентов). |
Низкая |
- емкость рынка ограничена; - появление крупного конкурента. |
- платежеспособность организации ограничена. |
- несовершенная маркетинговая деятельность предприятия.
|
Рис.1 Многоугольник конкурентоспособности
Матрица БКГ
«Звезды» |
«Трудные дети» |
«Дойные коровы» |
«Собаки» |
Высокий
Рост рынка
Низкий
Высокая Низкая
Доля рынка
(относительно доли главного конкурента)
Таблица 2.3 Оценка уровня конкурентоспособности
Факторы конкурентоспособности |
коэффициент весомости |
ОАО «Обувь» |
«Белвест» |
Конкурентоспособность по факторам, % |
Конкурентоспособность с учетом коэффициента весомости, % |
1. Качество |
0,1 |
10 |
8 |
125 |
12,5 |
2. Цены |
0,15 |
7 |
10 |
70 |
10,5 |
3. Финансы |
0,15 |
10 |
8 |
125 |
18,75 |
4. Торговля |
0,08 |
10 |
7 |
142 |
11,36 |
5. Концепция |
0,16 1 |
9
|
6
|
150
|
24 105,53 |
На основании проведенных анализов можно сделать вывод, что необходимо устранить все слабые стороны, которые выявлены в SWOT-анализе.
Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.
Для наглядности оценка уровня конкурентоспособности сопровождается построением многоугольника конкурентоспособности, который представлен на рисунке 1.
Появление матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.
Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.
Вывод: ОАО «Обувь» – один из самых крупных производителей детской обуви в Республике Беларусь.
Приобрести товар фабрики ОАО «Обувь» можно в магазинах «ШагоВита» и «Абутак».
С 2008 года продукция обувной фабрики ОАО «Обувь» под торговой маркой «ШагоВита» принимает активное участие в специализированных ярмарках, которые проводятся в странах ближнего и дальнего зарубежья.
ОАО «Обувь» является хорошим примером предприятия с низкой текучестью кадров и высокими социальными гарантиями.
В целом на сегодняшний день состояние ОАО «Обувь» можно оценить, как стабильное.
Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия.
Предприятие разработало сайт в Интернете и разместило там информацию о себе и о выпускаемой продукции. Сайт регулярно обновляется, добавляются изображения новых моделей.
SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия. Из этого следует, что предприятию для оптимизации деятельности необходимо устранить недостатки.