Оценка готовности предприятия к выпуску качественного программного продукта

От чего зависит качество разработки? Прежде всего, от каждого разработчика. От его квалификации, умения организовать свой труд и вовлеченности в процесс создания действительно качественного программного продукта. Для оценки готовности разработчика участвовать в серьезном проекте Институтом технологий разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute (SEI)) разработан стандарт: «Индивидуальный процесс разработки программного обеспечения» PSP (Personal Software Process) [Э. Брауде]. Стандарт учитывает:

• навыки самонаблюдения, сбора и фиксации объективных данных о своей работе (скорости написания кода, количестве ошибок на 1000 строк, время на отладку и т.д.);

• способность разработчика к самоанализу и объективной оценке своего труда;

• способность оптимизировать реализацию поставленной задачи и процесс разработки;

• возможность оценки сложности поставленной задачи и сопоставления ее со своими силами;

• навыки планирования работ и взаимодействия с коллегами;

• умение тестировать отдельные модули и программный продукт в целом.

• мотивация

На основании соответствия PSP принимается решение о готовности разработчика принять участие в проекте и его роли в этом проекте.

Современный программный продукт, как правило, достаточно трудоемкий. Чтобы опередить конкурентов выпустить его на рынок нужно в короткий срок. Поэтому разработкой должна заниматься команда специалистов. Успех разработки, ее трудоемкость и качество программного продукта существенно зависят от организованности команды, умения согласовывать и координировать свои действия для создания качественного продукта в сжатые сроки. Для оценки готовности команды к разработке проекта институт SEI разработал «Командный процесс разработки программного обеспечения» (TSP — Team Software Process).

Отношения, сложившиеся в команде должны способствовать объективности оценок планов и требований. Соглашаться с необоснованными требованиями и нереальными планами, считается признаком непрофессионализма даже в тех случаях, когда требуется так поступать. Управление в команде должно заключаться не только в распределении обязанностей, обеспечении ресурсов и контроле исполнения, но главное, в формировании отношений, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех участников команды для лучшего решения поставленных задач.

Даже если собрать вместе высококвалифицированных программистов и организовать их в дружную команду, это не гарантирует успех проекта. Чтобы специалисты успешно работали и были заинтересованы в создании качественного продукта, нужно решить множество организационных проблем. Еще в 80-тые годы было подмечено, что для того чтобы успешно создавать конкурентоспособные программные продукты, фирма-разработчик должна созреть. Должна сформироваться особая культура управления и взаимодействия сотрудников и подразделений, в бизнес-процессах должны использоваться специальные процедуры, обеспечивающие управляемость процессов, их гибкость и ориентацию на достижения высшего качества. В стандарте «Модель зрелости возможностей» (Capability Maturity Model (CMM)), разработанном SEI выделяются 5 уровней зрелости организации (рис.19.1). Предприятие должно дорасти (дозреть) до внедрения более эффективных методов управления. Внедрение сложных и точных методов на незрелом предприятии приведет, скорее всего к напрасной трате средств.

Уровень 1: Начальный (Хаос). Качество ПО и процессов его разработки на данном уровне складывается случайно и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников и их настроения. Личности решают все. Объективные данные о трудозатратах, расписании и качестве не фиксируются. Стоимость разработки ПО высока, а результат непредсказуем.

Уровень 2: Контроль (Обеспечение повторяемости). Предприятие отслеживает свои процессы. Фиксируются данные о трудозатратах и планах. Имеются описания функциональности каждого проекта. Возможно объективное планирование и балансировка основных целей. Как следствие, возможно повторение ранее достигнутых успехов на аналогичных проектах. Качество ПО все еще зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание на данном уровне уделяется управляющим процессам. Результат становится предсказуемым. (В середине 1999 года только 20 % организаций имели уровень СММ 2 или выше).

Уровень 3: Установленный (Начало оптимизации). Процессы и действия задокументированы, стандартизованы и объединены в общий для всех проектов процесс создания ПО. Возможна достаточно точная временная и стоимостная оценка деятельности для проектов, аналогичных реализованным. За счет оптимизации основных бизнес-процессов предприятие снижает свои издержки. Процесс производства и качество ПО не определяется только способностями отдельных личностей. Основное внимание уделяется прикладным процессам и организационной поддержке. «инкубатор лидеров».

Уровень 4: Управляемый. Накоплены подробные данные о процессах работы (их стоимость, трудозатраты, проблемы). Это позволяет количественно оценивать, планировать и контролировать ход процессов. Основное внимание на данном уровне уделяется качеству продукции и процессов работы. Предприятие может адаптировать свои бизнес-процессы к условиям внешней рыночной среды.

Уровень 5: Оптимизированный. Предприятие становится лидером в своем секторе. Вместо того чтобы догонять остальных и пытаться предсказывать новые изменения в технологиях, предприятие обеспечивает непрерывное улучшение своих бизнес-процессов (Business Processes Improvement (BPI)). В настоящее время уровня 5 CMM достигли только несколько организаций в мире [].

Рис 19.1 Уровни зрелости предприятия по CMM