Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Sony. Сделано в Японии - Акио Морита

.pdf
Скачиваний:
270
Добавлен:
24.05.2014
Размер:
1.33 Mб
Скачать

для компьютеров, который имеет сейчас самую высокую в мире емкость памяти среди дисков его размеров. Мы осуществили революцию в методах сбора информации для телевидения и ее передачи во всем мире, выпустив наши переносные видеокамеры и маленькие видеомагнитофоны. Мы первыми создали беспленочную камеру «Мавика», систему компакт-дисков и стандарт «Видео-8». Это простой перечень нашей наиболее известной продукции.

Всамом начале, когда мы еще не зарекомендовали себя как компания, товары которой неизменно пользуются успехом, наши конкуренты занимали весьма осторожные, выжидательные позиции, пока мы сбывали и совершенствовали новый товар. В первое время, пока другие компании не убеждались в том, что данный товар будет иметь успех, мы зачастую в течение года и больше были полными монополистами на рынке. И пока весь рынок был в наших руках, мы получали большие прибыли. Но по мере того, как наши успехи росли и наши достижения становились все более заметными, сократилось время выжидания у остальных. Теперь бывают случаи, когда другие компании выходят на рынок, конкурируя с нами своими вариантами нашего продукта, менее чем через три месяца. К счастью, нам удалось в течение целого года лидировать в производстве портативных проигрывателей на компакт-дисках «Дискмэн» и почти шесть месяцев — в производстве «Уокмэнов». Это, конечно, лестно, но обходится крайне дорого. Мы не можем отказаться от дополнительной выручки за новаторство. Многие годы мы вкладываем намного более шести процентов оборота в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а несколько лет мы инвестировали даже по десять процентов. Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому вместо того, чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концентрировали свои творческие способности на создании того или иного продукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт. Порой идея создания нового продукта приходила мне в голову сама собой.

Вкачестве примера я могу привести вещь, которая наверняка известна всем, «Уокмэн». Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наших наушников стандартных размеров. У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело. Я спросил его, что он имеет в виду. Он ответил: «Я хочу слушать музыку, но не хочу никого беспокоить. Я не могу сидеть целый день у магнитофона. Поэтому я беру его с собой. Но это слишком тяжело».

Я уже некоторое время обдумывал одну идею. Теперь же, когда Ибука говорил, она приняла четкие формы. По наблюдениям в собственной семье я знал, что молодежь, повидимому, не может жить без музыки. Почти у всех есть стереосистемы и дома и в машине. В Нью-Йорке и даже в Токио я видел людей с большими магнитофонами и приемниками, гремевшими у них на плечах. Я вспомнил, как однажды моя дочь Наоко, вернувшись домой из поездки, прежде чем поздороваться с матерью, взбежала к себе наверх и первым делом вставила кассету в магнитофон. Жалоба Ибуки послужила для меня толчком. Я сказал нашим инженерам, чтобы они взяли один из наших надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли «Прессмэн», вынули из них устройство для звукозаписи и громкоговоритель и заменили их стереоусилителем. Я назвал другие детали, которые мне были нужны, в частности очень легкие головные телефоны, которые оказались одной из самых трудных деталей в проекте «Уокмэна».

Это было тяжелое для меня время. Казалось, что моя идея никому не понравилась. На одном из наших совещаний, посвященных планированию новых изделий, один из инженеров сказал: «Идея, видимо, хороша, но будут ли покупать магнитофоны без устройства для звукозаписи? Думаю, что нет».

На это я возразил: «Миллионы людей покупают стереомагнитофоны для автомобилей без устройства для звукозаписи и думаю, что миллионы захотят купить новый магнитофон».

Открыто надо мной никто не смеялся, но я, наверное, так и не убедил своих проектировщиков, хотя они против воли стали выполнять мои указания. Я даже установил продажную цену, доступную для молодого человека, еще до того, как мы сделали первый магнитофон. Монофонический магнитофон «Прессмэн» стоил довольно дорого и продавался в Японии по цене 49 тысяч иен, и я выразил пожелание, чтобы первые модели нашего нового экспериментального стереофонического магнитофона поступили в розничную продажу в розницу по цене не выше 30 тысяч иен. Бухгалтерия протестовала, но я настоял на своем. Я выразил свою уверенность в том, что мы будем производить новый товар в очень большом количестве и по мере роста объема продаж наши издержки будут снижаться. Они считали, что нам следует взять за основу более дешевый магнитофон, чем «Прессмэн», но я предпочел основную схему «Прессмэна», потому что многие детали для этого магнитофона можно было купить во всем мире в наших центрах обслуживания, и мы знали, что эта система работает надежно. Поэтому мы могли приступить к делу без опасения, что магнитофон будет выходить из строя из-за механических дефектов.

В скором времени мне принесли первый экспериментальный магнитофон с новыми миниатюрными наушниками, и я восхищался его небольшими размерами и высоким качеством звучания. В обычных стереосистемах с большими громкоговорителями значительная часть энергии, необходимой для воспроизведения звука, теряется впустую, поскольку только часть звуковых волн достигает ушей слушателей. Остальная энергия звука уходит на сотрясение стен и окон. Нашему крошечному магнитофону было для работы достаточно небольшого количества энергии, поступающей от батарейки к усилителю маленьких наушников. Точность звуковоспроизведения маленьких головных телефонов была такой высокой, как я и ожидал, или даже лучше. С первым «Уокмэном» я побежал домой и проиграл на нем разную музыку. И я вдруг заметил, что мой эксперимент раздражает мою жену, которая была недовольна тем, что она не может принимать в этом участия. Прекрасно, решил я, нам надо установить две пары наушников. На следующей неделе производственное отделение изготовило еще одну модель с двумя парами наушников.

Через несколько дней я пригласил поиграть в гольф своего партнера по гольфу писателя Каору Седзи, и когда мы сели в машину, чтобы отправиться в мой клуб, я дал ему пару наушников и включил магнитофон. Я надел вторую пару наушников и наблюдал за выражением его лица. Он был удивлен и обрадован, услышав, как его жена пианистка Хироко Накамура исполняет концерт Грига для фортепиано. Он расплылся в улыбке и хотел что-то сказать, но не смог этого сделать, потому что мы оба сидели в наушниках. Я видел в этом потенциальную проблему. Я разрешил эту проблему, попросив своих сотрудников добавить к магнитофону кнопочный микрофон, чтобы два человека могли говорить друг с другом, не выключая музыки, так сказать, по «горячей линии связи».

Я считал, что мы создали потрясающий продукт, и был полон энтузиазма. Но наши специалисты по сбыту вовсе не были в восторге. Они говорили, что товар не будет пользоваться успехом, и меня беспокоило, что я так радуюсь магнитофону, который, по

мнению большинства, никому не нужен. Но я был так уверен, что магнитофон найдет настолько хороший сбыт, что взял на себя личную ответственность за этот проект. У меня никогда не было причин сожалеть об этом. Моя идея оказалась верной, и «Уокмэн» с самого начала имел блестящий успех. Мне никогда не нравилось название «Уокмэн», но оно, по-видимому, везде привилось. Я был в отъезде, когда несколько молодых людей из нашей компании придумали такое название, и когда я вернулся, я велел им сменить название на что-то вроде «Уокинг стерео» или любое другое, более правильное с точки зрения грамматики, но они ответили, что я опоздал: рекламные объявления уже готовы, и магнитофоны с таким названием уже пущены в производство. Компании «Сони Америка»

и«Сони ЮК» опасались, что не смогут продать товар с таким безграмотным названием, как «Уокмэн», но мы оставили его. Позднее мы пробовали за границей другие названия — «Стоуэвей» в Англии и «Саунд эбаут» в США, которые, однако, так и не привились. А название «Уокмэн» пошло. И в конце концов я позвонил руководителям «Сони Америка»

и«Сони ЮК» и сказал: «Вот наше распоряжение: магнитофон будет называться

"Уокмэн"!» Теперь мне говорят, что это замечательное название.

Вскоре мы уже едва поспевали за спросом, и нам пришлось сконструировать новый автомат для контроля за потоком заказов. Разумеется, мы способствовали росту продаж с помощью широкой рекламы, а в Японии мы наняли молодых людей, которые парами разгуливали по воскресеньям по Гиндзе и Токио, слушая свои «Уокмэны» и демонстрируя их. Вначале я полагал, что человека, который будет один слушать музыку, сочтут невежливым. Однако покупатели считали свои маленькие портативные стереомагнитофоны предметами индивидуального пользования. И хотя я ожидал, что люди будут слушать свои магнитофоны вдвоем, мы обнаружили, что все, по-видимому, хотят слушать собственный магнитофон, поэтому мы убрали «горячую линию», а позднее сняли одно из двух гнезд для подключения головных телефонов на большинстве моделей. Я был убежден, что «Уокмэн» будет популярным, но даже я не был готов к такой реакции. Вместе со своей когда-то скептически настроенной проектной группой я был озадачен, когда мы продали пять миллионов магнитофонов, и предсказывал, что это только начало. С тех пор как первый «Уокмэн» поступил в продажу, мы реализовали более двенадцати миллионов магнитофонов семидесяти с лишним различных моделей. К тому же мы выпустили водо- и пыленепроницаемую модели и будем продолжать выпускать новые.

Интересно, что, создавая «Уокмэн», мы вначале убрали часть деталей из большого магнитофона, имеющего систему звукозаписи и воспроизведения, а теперь круг почти замкнулся. Мы оставили или пустили в продажу приставки, вроде маленьких громкоговорителей,— все те детали, которые сначала убрали, добавив даже новые детали, например устройство для переписи с пленки на пленку.

Смысл всей этой истории прост. Я не верю, что какие-то исследования рынка могли бы подсказать нам, что «Сони Уокмэн» будет иметь сенсационный успех, который превзойдет все ожидания и породит множество подражателей. И все же этот крошечный предмет в буквальном смысле слова изменил привычки в слушании музыки у миллионов людей во всем мире. Многие из моих друзей в музыкальном мире, как, например, дирижеры Герберт фон Караян, Зубин Мехта и Лорэн Маазель, а также виртуозыисполнители, например Айзек Стерн, просили у меня все новые и новые «Уокмэны», прекрасное подтверждение превосходства идеи самого продукта. В результате создания небольших легких вариантов для серий «Уокмэн» мы смогли осуществить миниатюризацию и повысить качество наших стандартных головных телефонов, а также внедрить десятки новых моделей, став, таким образом, одним из крупнейших в мире производителей головных телефонов. В Японии нам принадлежит почти пятьдесят процентов рынка.

Именно такие нововведения имел в виду Ибука, когда мы в самом начале писали своего рода проспект и философскую декларацию для нашей компании: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Он имел в виду техническое творчество, совместную работу с целью создания новых ценных продуктов. Машины и компьютеры не могут быть творческими сами по себе, потому что для творчества требуется нечто большее, чем обработка имеющейся информации. Оно требует человеческой мысли, интуиции и большой смелости. И когда мы начинали, мы обладали, да и сейчас обладаем этим в избытке.

И поэтому мы начали создавать нашу собственную сеть для сбыта и распределения. Это был способ донести нашу идею непосредственно до потребителя. Мы пользовались старой системой продажи там, где это приносило хорошие результаты. Но там, где это было возможно, мы создавали собственные магазины и вступали в контакт непосредственно с торговыми агентами. Такой путь позволил нам знакомиться с ними лично и разъяснять им, в чем ценность наших товаров, а также возможности их использования. Наши торговые агенты становились нашими посредниками и поощряли к этому розничных торговцев.

II

Наш первый транзисторный радиоприемник 1955 года был небольшим по размерам и практичным, хотя и не столь маленьким, как некоторые из наших более поздних моделей. Мы очень гордились им. Я считал США естественным рынком. Экономика там процветала, уровень занятости был высоким, народ — передовой, с большим интересом ко всему новому, да и поездки в другие страны становились все доступнее.

Япоехал в Нью-Йорк, взяв с собой маленький приемник, стоивший 29,95 доллара, и обошел возможных розничных торговцев. На многих из них мой приемник не произвел впечатления. «Зачем вы делаете такие маленькие приемники? — спрашивали они.— В Америке все хотят иметь большие приемники. У нас большие дома, очень много места. Кому нужны такие миниатюрные вещи?»

Яобъяснил им, что я узнал, знакомясь с Соединенными Штатами. «В одном только НьюЙорке существует более двадцати радиостанций, и ваши дома, конечно, большие. Они достаточно велики даже для того, чтобы каждый член семьи имел отдельную комнату, где он или она могли бы включить такой маленький приемник и слушать все, что захочется, никому больше не мешая и никого не беспокоя. Конечно, точность воспроизведения звука не так высока, как в больших приемниках, но для приемников таких размеров она великолепна». Многие понимали логичность моих доводов, и я был рад, когда мне предлагали выгодные сделки, но я был осторожен и не раз отвергал предложения, которые сулили большие прибыли. Покупатели считали меня ненормальным. И хотя наша компания была молода и я был неопытен, время показало, что мои решения были правильными.

В «Бюлове» радиоприемник очень понравился, и их агент по закупкам не задумываясь сказал: «Мы, безусловно, хотим иметь такие приемники. Мы купим сто тысяч штук». Сто тысяч! Я был поражен. Это был невероятный заказ, его стоимость в несколько раз превышала общий капитал нашей компании. Мы уже начали обсуждать детали, мой мозг работал очень быстро. Неожиданно этот агент сказал мне, что есть одно условие: «нам придется поставить на приемниках название компании "Бюлова"».

Это меня остановило. Я дал зарок, что мы не будем производить оригинальную технику для других компаний. Мы хотели создать имя нашей компании, добившись этого благодаря высокому качеству наших товаров. Я сказал ему, что хочу посоветоваться со своей компанией, и действительно послал в Токио телеграмму с сообщением об этом предложении. Ответ гласил: «Принимайте заказ». Мне не была по душе эта идея и не понравился ответ. После продолжительных размышлений я решил, что отвечу «нет», мы не станем продавать приемники под названиями других компаний. Когда я вновь позвонил представителю фирмы «Бюлова», он сначала, казалось, не принял меня всерьез. Как можно отвергать такой заказ? Он был уверен, что я соглашусь. Когда я не уступил, он стал резко говорить со мной.

«Марка нашей компании — это широко известная торговая марка, и чтобы она стала такой, потребовалось более пятидесяти лет,— сказал он.— О вашей торговой марке никто ничего не слышал. Почему бы вам не воспользоваться преимуществами нашей марки?»

Я понимал его логику, но у меня была своя точка зрения. «Пятьдесят лет назад,— сказал я,— имя вашей компании было, наверное, таким же неизвестным, как имя нашей компании сегодня. Я приехал сюда с новой продукцией, и сейчас я делаю первый шаг на

пятидесятилетнем пути своей компании. Обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее известной, чем марка вашей компании сегодня».

Я никогда не сожалел о своем решении не принимать этот заказ, потому что оно придало мне уверенности и гордости, хотя когда я, вернувшись в Токио, рассказал Ибуке и другим управляющим о том, что я сделал, некоторые решили, что я поступил глупо. Но я сказал тогда и с тех пор неоднократно повторял это: это было самым правильным моим решением.

Во время своих путешествий я встретился с одним американским торговцем, который посмотрел на приемник и сказал, что тот ему очень понравился. Он сообщил, что его сеть имеет около ста пятидесяти магазинов, и ему потребуется большое количество приемников. Это обрадовало меня, и, к счастью, он не просил меня ставить на приемниках название его торговой компании. Он только попросил меня сообщить ему предложение о цене партий в пять тысяч, десять тысяч, тридцать тысяч, пятьдесят тысяч и сто тысяч приемников. Вот это предложение! Теперь я мог бы компенсировать все, что я потерял, отвергнув заказ для «Бюлова». Но, вернувшись в гостиницу, я начал размышлять о возможных последствиях столь крупных заказов для нашей небольшой производственной базы в Токио. Мы значительно расширили наш завод с тех пор, как нам стало тесно в некрашеной, с протекающей крышей лачуге на Готэняме. Мы переехали в более просторное и прочное здание рядом с нашим первым домом и уже подыскивали себе новое помещение. Но у нас не было возможности выпускать сто тысяч транзисторных радиоприемников в год и ряд других товаров на нашем маленьком производственном участке. Мы могли производить не более десяти тысяч приемников в месяц. Если бы мы получили заказ на сто тысяч приемников, нам пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и еще больше расширить производственные площади. Это потребует больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска.

Я был неопытным и все еще немного наивным, но у меня была голова на плечах. Я рассмотрел все последствия, какие только мог себе вообразить, а потом сел и начертил кривую, которая напоминала перекошенную букву Y [ Рассказанная история — пример интуитивно верного подхода А. Мориты к проблемам теории фирмы. "Y-образные кривые отражают типичный ход развития многих процессов в экономике. Так, рост объема производства положительно сказывается на делах фирмы (ведет к снижению трудовых, материальных затрат и т. д.) лишь до известного момента, потом же процесс поворачивает вспять.— Прим. ред.]. Цену пяти тысяч приемников я взял за основу, она стала исходной точкой кривой. Десять тысяч приемников будут проданы со скидкой, и их цена стала нижней точкой кривой. При заказе на тридцать тысяч цена начинала расти. При заказе на пятьдесят тысяч цена приемника была бы выше, чем при заказе на пять тысяч, а при заказах на сто тысяч цена приемника была бы гораздо выше, чем при заказе на первые пять тысяч.

Я понимаю, все это звучит странно, но я рассуждал так. Если нам придется увеличить вдвое наши производственные возможности, чтобы выполнить заказ на сто тысяч приемников, и если мы не сможем получить второй такой заказ на следующий год, мы окажемся в трудном положении, быть может, даже обанкротимся, потому что мы не сможем дать работу всем дополнительно нанятым рабочим и платить за все новые неиспользованные производственные мощности. Это был консервативный и осторожный подход. Но я был убежден, что если мы возьмем большой заказ, нам нужно будет получить достаточную прибыль, чтобы возместить издержки по новым производственным мощностям за счет выполнения этого заказа. Увеличение производственных мощностей не такое простое дело — получить новые деньги будет трудно,— и я не считал, что один

заказ может оправдать такое увеличение. В Японии мы не можем просто так нанимать и увольнять людей в зависимости от поступления заказов. Мы берем на себя долгосрочные обязательства перед нанятыми рабочими, а они имеют обязательства перед нами.

Конечно, я был тоже несколько обеспокоен и тем, что, если я назначу слишком низкую цену за сто тысяч приемников, покупатель может сказать, что он возьмет сто тысяч, но сначала закажет на пробу только десять тысяч по цене магнитофона как при заказе на сто тысяч и не сделает больше никаких заказов.

Я вернулся на следующий день с предложением о цене. Покупатель посмотрел на него и замолчал, словно не поверив собственным глазам. Отложив бумагу в сторону, он стал мне терпеливо объяснять: «Господин Морита, я работаю в качестве торгового агента почти тридцать лет, и вы — первый человек, который пришел сюда и заявил мне, что чем больше я куплю, тем выше будет стоить магнитофон. Это же нелогично!» Я объяснил ему причину этого, и он внимательно выслушал меня. Когда он справился со своим шоком, он немного подумал, улыбнулся и заказал десять тысяч приемников — по соответствующей цене,— что устраивало и его, и меня.

Вте дни мне везло. У меня не было большого опыта в коммерческих делах, и надо мной не было никакого начальства, которое контролировало бы меня. Поэтому, когда я решил предложить такую цену, никто в компании не мог сказать мне «нет». Я разрабатывал политику компании на ходу. Позднее мы, разумеется, соглашались на крупные заказы.

Всередине пятидесятых годов я был не единственным японцем, ведущим дела в НьюЙорке. Многие, если не большинство из них, опирались на помощь гигантских японских торговых компаний, хорошо знавших иностранные рынки и имевших свои конторы за рубежом. Это не годилось для меня, потому что ни одна из этих торговых фирм не знала моих товаров и моей философии коммерческой деятельности.

По иронии судьбы американские бизнесмены сейчас жалуются [Речь идет о той многоступенчатой системе японской торговли:, о которой чуть раньше говорил сам А. Морита. Иностранные коммерсанты рассматривают ее как одно из серьезнейших препятствий доступа к рынкам.— Прим. ред.] на сложность японской системы распределения и сбыта. Однако, когда я впервые начал разрабатывать планы экспорта товаров в США, я был поражен и подавлен сложностью маркетинга в Америке. Когда я рассказываю об этом американским бизнесменам, это постоянно вызывает у них удивление. Но в те дни обычный путь экспорта японских товаров в США начинался с передачи своих товаров японской торговой компании, обладающей опытом и имеющей свои представительства в США. Последняя доставляла товары в американский порт, где их агент оплачивал таможенные пошлины, после чего передавал их сбытовой компании, а та в свою очередь распределяла их между оптовиками, которые затем направляли товары розничным торговцам. Меня ошеломляло, как много времени уходило на доставку товаров и последующий сервис в такой большей стране. Впрочем, я никогда не считал колоссальные масштабы Америки или английский (а также французский или немецкий) язык нетарифными барьерами.

Я могу понять разочарование американцев и других иностранных бизнесменов, сталкивающихся с японской системой сбыта и трудным японским языком, так как для них это должно быть не менее трудно, чем американская система и английский язык для меня несколько десятков лет тому назад. Но многие из них успешно находят пути, чтобы работать вне рамок сложившейся традиционной системы. Я считал необходимым действовать в США именно таким образом. Нам нужен был такой канал сбыта, по

которому мы могли бы гораздо быстрее донести представления о нашей новой технике и ее преимуществах непосредственно потребителям. Нам предстояли долгие поиски. На нашу долю выпало несколько суровых уроков.

Мне повезло, что мой старый японский друг Сидо Ямада представил меня Адольфу Гроссу, который являлся представителем одной промышленной фирмы и имел свою компанию «Агрод компани», находившуюся на Бродвее 514. Когда я рассказал Гроссу о своей компании и о том, что мы пытаемся делать, он заметил, что ему нравится качество звука нашей аппаратуры. Тут же последовало его согласие представлять нас. Он даже предложил мне кабинет в своей конторе. У нас сложились не только деловые, но и дружеские отношения: он был мне хорошим другом и учителем. Это счастье, что в США я встретил нескольких хороших учителей. С одним из них я познакомился в Токио. Это был американский гражданин Ёсинобу Кагава, японец американского происхождения, родившийся на Гаваях, который приехал в Японию в качестве юриста в составе экономического отдела оккупационных войск. Когда в 1952 году оккупационные войска ушли, он решил остаться в Японии и представлял ряд японских компаний, в частности кинокомпанию «Тохо». Я попросил его стать консультантом моей фирмы, и во время моих первых поездок в США он сопровождал меня. Итак, у меня были хорошие учителя

— Адольф Гросс, «док» Кагава и, пожалуй, мой лучший учитель Эдвард Розини, который вначале был юристом у Гросса, а затем стал моим юристом.

С Адольфом Гроссом я очень сдружился, хотя ему было около шестидесяти лет, а мне — всего тридцать с небольшим. Это был добрый, умный, скромный человек с тихим голосом, который понимал толк в шутке и был воплощением честности. Он интересовался международным бизнесом и уже импортировал высококачественные европейские электронные товары, в том числе прекрасный западногерманский проигрыватель ЭЛАК, который пользовался популярностью у первых фанатиков высокой точности воспроизведения звука. В тот день, когда нас впервые представили друг другу, он долго беседовал со мной. Ему хотелось знать все обо мне, о моей компании и ее философии. В скором времени я многое узнал от него о практике американского бизнеса. Он рассказывал мне об Америке и американском деловом мире, дав мне, в частности, весьма практичные советы о репутации и характере различных магазинов, а также о лучших способах ведения дел в Америке. Он также пытался американизировать меня или хотя бы придать мне светский лоск и изысканность.

Однажды он мимоходом спросил меня, не хочу ли я посмотреть спектакль «Моя прекрасная леди», который только что начал идти на Бродвее и уже стал гвоздем сезона. «Конечно, Адольф, мне бы хотелось посмотреть этот спектакль,— ответил я,— но билетов, наверное, не достать. Ведь все билеты проданы!» «Не беспокойся»,— ответил он и вскоре достал два билета. Они, вероятно, обошлись ему в сотню долларов каждый, что немало за место в театре. Тем не менее в 1957 году я считал это удачей. В день спектакля мы задержались на работе и, не заходя домой, отправились в театр Марка Хеллинджера. Мне было очень интересно и в новинку побывать в таком обществе на самом выдающемся представлении сезона. Адольф же был пресыщен всем этим. Как только погас свет и оркестр заиграл увертюру, Адольф повернулся ко мне и сказал: «Спокойной ночи, Акио». В своем стодолларовом кресле он проспал весь этот восхитительный мыозикл.

Когда Адольф Гросс в 1958 году внезапно умер в Лондоне от сердечного приступа, все мы были потрясены. Я никогда не забываю о том, сколь многим я обязан ему, и все думаю о нем как о прекрасном отце. Госпожа Гросс все еще поддерживает очень тесные связи с семьей «Сони», и мы всегда приглашаем ее на все годовщины «Сони Америка».

Я познакомился с Эдвардом Розини, юристом Гросса, после того как мы потеряли Гросса. И тогда же я познакомился с Ирвингом Сейгором, работавшим у А. Гросса бухгалтером. Я многое узнал об американской системе учета коммерческих операций и о законах коммерческой деятельности от этих прекрасных людей. Когда я стал подумывать о создании «Сони Америка», мне понадобился человек, которому я мог бы доверять, и они стали моими самыми лучшими учителями и помощниками. Как бухгалтер, Сейгор мог проследить за правильным начислением налогов. Мы с Эдди Розини стали как братья, мы вместе работали, вместе обедали, играли в гольф (он меня возил в свой загородный клуб в Спринг-Вэлли, штат Нью-Йорк), вместе решали деловые проблемы. Эдци, в частности, объяснял мне систему американских деловых контактов, которая почти неизвестна в Японии.

Вначале, приезжая в Нью-Йорк, я снимал номер в дешевом отеле, и, поскольку я плохо говорил по-английски, а денег у меня было мало, я обедал в закусочных-автоматах или кафетериях, где мне не надо было ни с кем говорить на ломаном английском языке. Когда я впервые приехал в США с доком Кагавой и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа имени нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый номер в лучшем отеле, чем лучший номер в самой дешевой гостинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хороших ресторанах и научился понимать толк в еде и обслуживании. Когда мы разъезжали по США на свои скудные средства, то порой жили в одном номере, но всегда останавливались в лучших отелях. В Нью-Йорке я перестал обедать в забегаловках «Горн энд Хардар» и перебрался в ресторан «Стоуффер». В то время здание 666 на Пятой авеню было только что построено, и ресторан «Стоуффер» находился на верхнем этаже. (Когда мы жили в Нью-Йорке и моя дочь Наоко была еще ребенком, она полюбила этот ресторан и открывающийся из него вид на Нью-Йорк. Когда я несколько лет назад снял номер на сорок восьмом этаже «Мьюзие траур», первое, что она увидела из наших окон, был дом 666, где мы когда-то так часто и так вкусно обедали. Она заметила, что из окон нашей башни она смотрит на этот дом сверху вниз, а когда она была маленькой, ей казалось, что крыша здания скрывается где-то высоко в облаках, и весь Нью-Йорк находится под ней.)

Значение таких прекрасных учителей, как док Кагава, трудно переоценить. Большинство японских бизнесменов, которые в то время приезжали в США, обычно были ограничены клановыми предрассудками и получали информацию о стране от других японских безнесме-нов, прибывших в США раньше их. Но чтобы понять нецелесообразность такого подхода, не требуется глубокого анализа. Прожив пару лет в чужой стране, эти японские бизнесмены все еще оставались чужаками. Те, кто следовал их советам, напоминали слепых, которых ведут слепые. Я узнавал об Америке от людей, для которых Америка была родным домом и которые обладали широким кругозором.

У меня, как исполнительного вице-президента нашей компании в Токио, было много дел,

изаниматься еще продажей наших товаров в США было просто выше моих возможностей. Это напоминало бы театр одного актера. Я обсудил эту проблему с Гроссом и по его совету поручил сбыт наших приемников компании «Дельмонико интернэшнл». Отношения с «Дельмонико» вначале были прекрасными, но вскоре они начали меня тревожить. По мере того как наше имя приобретало все большую известность

иобъем продаж рос, сотрудники «Дельмонико», как мне казалось, стали проявлять большую заинтересованность в низких ценах, а не в качестве. Дело дошло до того, что нам пришлось торговаться о стоимости футляра из искусственной кожи, а также о том, нельзя ли сделать его на пять центов дешевле. Они часто просили нас выпускать

недорогие приемники, которые они могли бы продавать большими партиями со значительной скидкой. Это был не мой стиль работы. Я так и сказал им. Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса.

Когда в конце 1959 года мы объявили всему миру, что нам удалось сделать первый в мире транзисторный телевизор, «Дельмонико» без каких-либо консультаций с нами начала давать рекламные объявления, в которых сообщала, что будет продавать эти телевизоры. Меня это обеспокоило, потому что мне не нравилось, как идут дела, и я чувствовал, что, если мы не прервем наши отношения, произойдет катастрофа. Еще не успели высохнуть чернила на этих рекламных объявлениях, как я заявил «Дельмонико», что не намерен продавать телевизоры с их помощью. Я боялся, что наши отличные телевизоры — первые такие телевизоры в мире — будут продаваться по дешевке или даже со скидкой. Я хотел обеспечить нашим товарам репутацию изделий высокого класса и качества, каковыми они в действительности и были.

По этому вопросу нам пришлось выдержать настоящий бой. Благодаря Эдди Розини мы избежали долгой затяжной битвы в суде, но нам все же пришлось довольно долго вести переговоры, что стоило нам недешево. Мы указали компании «Дельмонико» на то, что, уже подписывая с ней контракт о продаже радиоприемников, прекрасно знали, что будем производить телевизоры. В самом деле тогда мы действительно работали над телевизорами, но не представляли, когда сможем пустить их в продажу. В этом контракте мы отдельно не упоминали о телевизорах. Я знал, что когда-нибудь мы начнем продавать телевизоры, поэтому я сослался на дату заявки на патент, чтобы подтвердить мои доводы. Это означало, что мы не давали компании «Дельмонико» права на продажу наших телевизоров и даже сознательно исключили пункт о телевизорах из контракта с

«Дельмонико» о сбыте [Суть дела в том, что сбытовая фирма считала себя генеральным представителем «Сони» в Америке, то есть полагала, что имеет исключительное право на сбыт всех продуктов компании в этой стране. А. Морита же стремится доказать, что контракт предусматривал сбыт через систему «Дельмонико» только радиоприемников. Судя по тому, что «Сони» все же пришлось выплатить отступные, американцы не были столь не правы, как это следует из рассказа А. Мориты.— Прим. ред.].

Руководителям «Дельмонико» это не понравилось. Мы решили, что единственный способ преодолеть эти трудности — это прервать наши отношения. Они потребовали большую компенсанцию за расторжение контракта — 300 тысяч долларов, и поскольку мы сопротивлялись, они постепенно несколько снизили свои требования. Я уже не раз был готов удовлетворить их требования. Я думал, что они больше не уступят. Но Эдди Розини не соглашался на мировую, и я следовал его советам. «Дай мне еще один день,— говорил он,— и я добьюсь снижения их требований до 100 тысяч долларов». На самом деле ему удалось добиться снижения компенсации до 75 тысяч долларов. Я спросил его, сколько я ему должен. И он ответил: «25 тысяч. Я возьму свой гонорар из их денег!» После этого я полюбил его еще больше. В то время это была для нас большая сумма, но мне был важен сам принцип, и я был рад, что мои американские учителя так же, как и я, считали, что мы должны расторгнуть эту сделку, как бы дорого нам это ни стоило. В конце концов мы выкупили у «Дельмонико» в счет нашей компенсации весь запас наших радиоприемников, около 30 тысяч штук.

Если читаешь данные об объемах производства, а также сведения о ежегодных поставках и продажах, то цифра 30 тысяч изделий на рынке бытовой электроники не производит большого впечатления. Но в февральские морозы 1960 года в Нью-Йорке небольшой