Лекция 17. Стили общения, воспитания и руководства

Основные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования:

руководитель; руководить; руководство; стиль руководства; директивный стиль; разрешительный стиль; коллегиальный стиль; автократическая власть; демократ; авторитарный руководитель.

Необходимо иметь в виду, что руководитель – это должностное лицо, облеченное властью и ответственностью. Отсюда руководить – значит уметь использовать власть в целях организации и управления коллективными действиями людей в процессе труда.

Процесс руководства следует отличать от явления лидерства. Последнее означает стихийные процессы групповой самоорганизации и саморуководства в отличие от направленного и санкционированного руководства, т.е. регламентированного обществом правового процесса. Точно так же следует четко отличать руководство от управления. Такое различие правомерно и по масштабам и по характеру. В условиях предприятия управление включает в себя весь комплекс управленческих воздействий на производительные силы в системе «человек – машина», в то время как руководство направлено лишь на людей и их взаимоотношения в коллективе, т.е. на систему «человек – человек». Руководство – это роль, функция, которую называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством-регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек – человек», т.е. коллектива.

Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным. В социально-психологической литературе по вопросам руководства обычно приводятся три таких стиля – директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный). Руководитель может воспользоваться ими по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. Однако, однажды привыкнув к одному стилю, руководителю бывает трудно переключаться на другой стиль. Поэтому умение руководить – это умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов – ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей (план), способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.

Директивный стиль руководства основан на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль руководства при его догматическом использовании порождает тип авторитарного руководителя.

Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения. Когда этого невозможно сделать в силу демократического характера управляемой организации, авторитарный руководитель упрямо идет к единовластию окольными путями, навязывая свое мнение президиуму собраний, выдавая личное мнение за мнение большинства, предлагая свои формулировки решений и т.д. Он единолично стремится решать вопросы как в сфере производства, так и в области награждения и наказания своих подчиненных. Он подбирает себе заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им свои функции. Авторитарный руководитель, как правило, отделен от подчиненных экраном психологического отчуждения. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму преимущественно одного критерия – формальная дисциплина и «идеальный порядок»(в смысле подчинения).

Существует, однако, такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчиненными, в стремлении к сверхконтролю, в боязни делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным стилем руководства (стиль сверхопеки). Систематическое применение такого стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху», снижает уровень их творческой активности и индивидуальной производительности.

Тем не менее следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля – возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Вся система представляет из себя весьма жесткую централизованную линейно-иерархическую схему типа перевернутого кроной вниз «дерева». Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени.

Директивный стиль руководства нельзя признать оптимальным на все случаи руководства именно потому, что единоличие в принятии решений «сверху» подавляет инициативу «снизу». Французский социолог Б. Гурней показал, что ни один руководитель не может добиться даже средней по своему уровню эффективности работы своих сотрудников, если он ограничивается применением властных методов: их использование порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Авторитарный руководитель может добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но он не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Поэтому он не может создать в группе устойчивый дух постоянного сотрудничества и взаимодоверия.

Какие причины обусловливают необходимость использования директивного стиля в практике? Объективными причинами являются отсутствие дисциплины и порядка в руководимой организации, разболтанность подчиненных и их начальников, запущенность работы и отсутствие времени для ее постепенного выправления, попадание коллектива в сложные и опасные условия деятельности, игнорирование группой или рядом ее членов власти вновь назначенного руководителя, напряженные периоды деятельности группы при выполнении новых ответственных или плановых заданий и др. Во всех этих случаях для эффективного и быстрого решения стоящих перед коллективом задач применение директивного стиля в известных отношениях оправдано, а иногда просто необходимо. Однако наряду с объективными причинами, вытекающими из ситуации, имеются более опасные субъективные причины, вытекающие из особенностей личности руководителя и его индивидуально-психологического тяготения к постоянному единоличному использованию власти. Есть такие руководители, которые по своим личностно-психологическим чертам, поведению и характеру стремятся быть авторитарными. В силу своих личностных качеств они не могут быть иными. Переделать их может только тщательное обучение и специальная тренировка.

Необходимо также иметь в виду, что директивный стиль руководства при его длительном применении может способствовать выработке даже у гармоничного человека авторитарных черт характера, описанных выше, ибо автократическая власть – это власть односторонних влияний. Поэтому руководителю необходимо владеть и другими стилями руководства, чтобы использовать свое влияние на коллектив в зависимости от объективной ситуации.

Разрешительный стиль руководства обычно используется руководителем в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера, «толкача» и стимулятора.

Разрешительный стиль руководства особенно характерен для научно-исследовательских групп и организаций, где работа требует высокой творческой самодеятельности. Такие ситуации вполне оправдывают применение разрешительного стиля. Однако попытки искусственного навязывания такого стиля из личных соображений руководителя, например в производственных условиях, как правило, неблагоприятно отражаются на производительности, дисциплине и взаимоотношениях среди подчиненных. Там, где постоянно необходим напряженный коллективный ритм, единство всех и сразу, разрешительному стилю не место. В таком случае руководитель, которого часто называют «либералом», просто «плывет по течению», принимая участие в руководстве лишь по вдохновению и служебной необходимости. Стимулирующий авторитет либерального руководителя в таких случаях падает, так как большинство ответственных решений принимаются практически без его участия самими подчиненными. «Умышленный либерал» на руководящей должности исправно подписывает бумаги, ведет прием посетителей, избегает конфликтов, стремится минимизировать ответственность за свои действия, избежать риска и опасности для своего положения. Обычно он чувствует себя в безопасности, когда имеет энергичную секретаршу и двух-трех деловых заместителей. При неадекватном разрешительном стиле скорее подчиненные и обстановка руководят начальником, чем он руководит подчиненными. Если это положение устраивает и тех, и других, то необходимость в изменении стиля руководства сопряжена с большими субъективными трудностями. Подчиненные стремятся склонить руководителя к неприятию требуемых нововведений, руководитель соглашается, опасаясь всевозможных осложнений во взаимоотношениях с подчиненными. Такая ситуация обычно ведет к конфликту руководителя с вышестоящим иерархическим уровнем руководства, требующего более решительных и единоначальных мер в изменении стиля и осуществлении быстрых реорганизаций. В этом отношении разрешительный стиль противоположен директивному стилю.

Про руководителей-либералов, переложивших свои функции на плечи подчиненных, обычно говорят, что они «пешки», козлы отпущения, «флюгеры группы». Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, разрешительный стиль руководства – явление редкое. Тем не менее среди кандидатов на руководящие должности попадаются лица с известным субъективным предрасположением к практикованию именно разрешительного стиля. Он отвечает их натуре, личностным и индивидуально-психологическим качествам. Обычно либо это люди, плохо знающие дело и выполняющие свои руководящие функции из тактических соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо это по натуре добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия. Такими чертами обладают психостенические личности, для которых характерны пониженная самооценка, впечатлительность, застенчивость, робость, неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или, наоборот, болезненное мудрствование. Разрешительство оправдано лишь там, где этого требуют интересы дела и коллектива, а не личные интересы и склонности руководителя.

Показанные недостатки разрешительного стиля не должны приводить к ортодоксальному игнорированию его в работе руководителя. В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

Коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подчиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. Централизованное коллегиальное руководство как правовая система обладает огромным стимулирующим свойством для развития всех коллективных взаимоотношений, инициативы и делового лидерства в условиях совместного труда. Оно обладает этим свойством потому, что способно к динамичным изменениям, допускает разнообразные вариации отношений власти и подчинения, тонко реагирует на новые обстоятельства и условия деятельности организации. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Он характерен лишь для демократического общества.

Психологическая позиция коллегиального руководителя строится на двойной основе делового и личного авторитета, его искусство состоит в умении пользоваться властью, не апеллируя к ней. Коллегиальный стиль предполагает активное участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда оставляет за собой право окончательного решения (хотя может и не пользоваться этим правом). В этом есть сходство с директивным стилем.

Коллегиальный стиль основан на принципах свободной дискуссии и критики недостатков «сверху донизу» и «снизу доверху». Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом – инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива (актив во главе с руководителем). Там, где это принято, роль инициативных групп играет общее рабочее собрание. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он соблюдает оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Оптимальная дистанция способствует и личной ответственности.

При коллегиальном стиле руководитель, как правило, не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует и т.д. Подчиненные в таких ситуациях обычно «болеют» за общее дело и бывают лучше информированы о положении дел не только у себя в группе, но и на предприятии в целом. Коллегиальный руководитель больше ориентирован на деловые способности подчиненных, чем на личностные качества. Он постоянно считается с мнением специалистов, стремится создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с тем, чтобы увеличить эффективность труда. Контроль за деятельностью подчиненных носит преимущественно коллективный характер. Для этой цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в среде подчиненных, но использование такого стиля требует большой выучки, опытности, чуткости, высокого культурного и интеллектуального развития руководителя. Он требует также знания основ науки управления. Особенно предрасположены к восприятию коллегиального стиля лица с гармоническим характером, хорошо понимающие цели и задачи общественного развития предприятия и руководимой группы, воспитанные в духе гуманных идей человеколюбия и взаимотерпимости, способные поступиться личным ради общественного, имеющие цельное мировоззрение. По своим индивидуально-психологическим особенностям наиболее легко вживаются в этот стиль лица сангвинического темперамента, с экстравертивными импульсивно-волевыми чертами поведения, оптимистическим настроем, пластично-динамичной установкой. Такой руководитель обычно в меру честолюбив и даже тщеславен, но чувство ответственности, знания, практическая сметка и развитый здравый смысл всегда уравновешивают всю структуру его деловых и личных качеств. Обычно это убежденные люди, общественные и личные цели которых едины. Они обладают или вырабатывают в себе черты сильного типа нервной деятельности, устойчивы, не мнительны, всегда в хорошем настроении.

Однако коллегиальный стиль обладает и определенными недостатками. Его безупречность оказывается неоптимальной в ситуациях, где нет времени для дискуссий и обсуждений, где требуется быстрое единоличное и директивное решение. Промедление в таких случаях грозит потерей драгоценного времени, срывом оперативного решения задач, утерей инициативы руководителя и перерастанием коллегиального стиля в разрешительный. Следовательно, руководитель, применяющий в своей практике главным образом коллегиальный стиль, должен всегда быть способен, разумно отступив от него, оперативно решать управленческие задачи с помощью употребления и других стилей. Определяющим фактором здесь должна быть трезвая оценка ситуации. Если эти условия соблюдены, временное изменение коллегиального стиля, например на директивный, будет принято подчиненными как требуемая норма.

Таким образом, описанные стили руководства не являются догмой для руководителя. В зависимости от ситуации целесообразно изменять стиль.