Влияние угроз на предприятие

Вероятность реализации угроз	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие» ушибы
Высокая вероятность	поле «ВР»	поле «ВК»	поле «ВТ»	поле «ВЛ»
Средняя вероятность	поле «СР»	поле «СК»	поле «СТ»	поле «СЛ»
Низкая вероятность	поле «НР»	поле «НК»	поле «НТ»	поле «НЛ»

Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР» представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы «ВТ», «СК» и «НР» также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз «НК», «СТ» и «ВЛ». Оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя при этом и не ставится задача их первостепенного устранения.

14. Разработка стратегии организации. Факторы, учитываемые при выборе стратегии.

Наиболее известными подходами, применяющимися в практике стратегического планирования предприятий (корпораций), являются: глобальный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный (коллаборационистский) и инициативный подходы.

Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как главный стратег и предприниматель и оказывает непосредственное влияние на оценку положения (ситуации), рассмотрение и выбор альтернативных стратегий и на конкретные детали стратегии. В этом случае управляющий действует как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

Подход «делегирование полномочий». Руководитель передает выработку стратегии другим (персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных). В рамках этого подхода руководитель наблюдает со стороны. На основании отчетов и по результатам переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и рекомендации, принимает (если это необходимо) соответствующие решения и после официального представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» утверждает (принимает) его. Но руководитель редко вмешивается в процесс разработки стратегического плана. Этот подход имеет преимущество в том, что позволяет руководителю делать выбор из большого числа стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада в выработку стратегии менеджеров всех уровней. Основной недостаток в том, что руководитель в этом случае может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное участие и время руководителя. В конечном итоге это приведет к слабому руководству в вопросах определения направлений развития предприятия. Разрабатываемые таким образом стратегии в большинстве своем отражают сегодняшние проблемы и слабо связаны с выбором положения предприятия в будущем, отражающего завтрашние возможности.

Совместный (коллаборационистский) подход. При использовании этого подхода руководитель лично организует и направляет разработку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых подчиненных (руководителей подразделений). При выработке стратегии при этом подходе основные участники ее реализации (подразделения) будут активно поддерживать принятые с их участием решения. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные должны претворять в жизнь, усиливает их заинтересованность в выработке успешной стратегии. Когда подчиненные вносят свой вклад в разработку генеральной стратегии предприятия, это усиливает их ответственность за результативность такой стратегии. Совместный подход является промежуточным между двумя упомянутыми выше подходами (глобальный стратегический и «делегирование полномочий»).

Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создается (продвигается при ее формулировании) снизу вверх. Инициативный подход дает положительный результат в крупных диверсифицированных корпорациях, когда генеральный (исполнительный) директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом направлении деятельности (структурном подразделении). В этом случае руководство корпорации формулирует главные стратегические направления как директивы для корпорации в целом. Ключом к выработке стратегии при таком подходе является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения высшего руководства, чтобы добиваться ее реализации. При инициативном подходе стратегия корпорации формулируется из суммы инициатив (стратегий), которые должны быть одобрены и приняты к реализации высшим руководством корпорации.